1997年兩個剛畢業(yè)的MBA創(chuàng)建了911禮品公司。公司結合網站和免費客戶服務中心，通過兩個固定供貨商提供迎合最終購買者的禮品。雖然新公司吸引了禮品贈送者，但它也有一些缺點：公司的名字由于含有救護車的寓意，嚇走了許多潛在顧客；公司的供應商提供的禮品種類缺乏創(chuàng)意；資金的缺乏抑制了公司的增長能力。結果，到1999年初公司陷入了困境。前一年通過網站僅銷售了大約100萬。最后，公司所有者決定徹底改造公司。
新的使命和公司戰(zhàn)略
所有者的第一個動作就是聘請了一位精通營銷的首席執(zhí)行官。他們將希拉里·比林斯(Hilary Bilings)，一位36歲的經理，從威廉姆斯一索拿馬(William-Sonoma)吸引了過來，她曾在那里成功地開發(fā)了公司的陶器倉庫的目錄運作。
通過對911禮品公司的優(yōu)勢和劣勢的分析，她給公司提出了一個新的使命和競爭戰(zhàn)略。公司不再將自己定位為緊急臨時購買時的禮品中心，而應對準高檔市場。公司還應擴大對禮品贈送機會的定義?！按蠖鄶档脑诰€零售商本質上都是讓顧客自行購買，”比林斯女士說，“他們都是到圣誕節(jié)前才重新出售禮品。這和專營禮品的公司有很大的區(qū)別”。
在成為911CEO的六個星期內，比林斯女士制訂了營銷和經營計劃，詳細規(guī)定了公司應該如何實現(xiàn)其新的戰(zhàn)略使命，并任命了一個新的核心管理團隊。然后她通過放映詳細說明公司新計劃的幻燈片，爭取硅谷的風險投資資本，并最終以公司約1／3的所有權作為交換，從紅杉資本集團得到了2 100萬美元，從萬事通資本得到了1 000萬美元。
新的營銷變革計劃
目標市場
為了與公司新的戰(zhàn)略使命保持一致，公司將其營銷努力對準了經過更為審慎選擇的潛在顧客細分市場。新的目標市場與比林斯女士曾經在威廉姆斯一索拿馬時所了解的相似：高收入(年收入超過85 000美元)，受過良好教育的專業(yè)人士，包括男性和女性。同時還關注那些與互聯(lián)網有聯(lián)系或曾有在線購物經歷的人群。
為了了解公司目標顧客的需求和偏好，管理者做了一些定性的營銷調研，對一些目標顧客進行了非正式的訪問，并分析了過去的銷售模式。但是，公司最初依賴得更多的是管理者從過去的經驗中獲得的顧客知識。一位經理回憶到，“我們用一種親密的態(tài)度來談論我們的‘目標’顧客”?！八麄兇┦裁搭愋偷囊路?，開什么樣的車。我們制作了一個標注了‘他’和‘她’的海報，并在每一件我們認為他們想購買的產品下面貼上了可郵寄的標志?！?/p>
新的產品線和公司品牌
憑借關于目標市場期望的信息和直覺，公司經理開始著手升級產品線。與許多供應商簽約提供高品質和高檔的產品：琥珀心形項鏈；老式溫度計；定價46美元的水晶花瓶，里面放著七節(jié)竹——這在亞洲是好運的象征。公司還與供應商合作獨家銷售首批產品——一系列被稱為“生活百寶箱”的禮品籃，例如，定價48美元的，為釣魚迷設計的內裝12塊手工制作的魚形餅干的釣魚籃。
公司用來重組其產品的另一個標準就是高的毛利率。公司大多數的產品都能實現(xiàn)50％或更多的毛利率，由于顧客服務需要巨大的開銷，因此高的毛利率是必需的。比林斯女士認為顧客服務是通過建立顧客忠誠和重復購買以實現(xiàn)追求未來成長的公司戰(zhàn)略所不可避免的?！澳惚仨毎盐疹櫩偷慕洑v——而這就必須付出成本。”911禮品曾經銷售的450個存貨單位(SKU)中的大約一半都被淘汰了，但也增加了超過300個的新條目。
為了簡化顧客對其喜愛的禮品的搜索，公司還重新設計了它的網站。新的網站允許顧客通過禮物接受者的類型、禮品贈送場合或產品目錄來查詢。
最后，為了更清晰地體現(xiàn)公司全新的高檔定位，公司更名為“紅包”。這個名字來源于亞洲的一個習俗，通過贈送裝在紅包中的現(xiàn)金或小禮品來體現(xiàn)特殊的時刻。它同時也提出了一個獨特的包裝方法：所有紅包的禮物都放在一個有弓形提手的紅色禮盒中遞送。
廣告和促銷
在離假期銷售旺季只有幾個星期的時候，紅包公司決定用新到資金的1／3來做廣告，目的是讓顧客知道自己的公司。公司沒有做昂貴的電視廣告，而是將資金集中花在了一系列刊登在報紙和雜志上的廣告上，比如《紐約時報》，它的讀者群也就是紅包的目標市場。公司還花錢與許多網站建立了合作關系，如美國在線(American Online)，雅虎(Yahoo)和Excite等門戶網站，以及一些受眾更窄的網站，像iVillage.com。公司在這些合作上花了200萬美元——或支付固定的費用或按銷售百分比提成。這樣做只為了一個簡單的原因：“人們在線購物的地方就是門戶網站”，紅包公司掌管經營開發(fā)的副總裁這樣說道。最后，公司還通過派發(fā)印刷目錄來吸引那些喜歡非商場購物等傳統(tǒng)形式的人群。
分銷和訂單處理
紅包公司擁有自己的存貨、營銷、系統(tǒng)管理和顧客服務運作。但是它還沒有足夠的資金來發(fā)展自己的物流和訂單處理操作。結果，公司與俄亥俄的一家物流公司ComAlliance簽約，提供倉庫并處理相關的所有事宜，包括員工希望制作的許多精美的包裝。
ComAlliance坐落在一個航空快遞(Airborne Express)跑道的盡頭。因此，凌晨2點從倉庫出發(fā)的貨物4:30就能裝上飛機并在中午到達目的地。這就使得紅包公司能作出這樣的承諾：平安夜送達的禮品可以在12月23日午夜才下訂單，這個承諾也是公司早期品牌建設的核心。
顧客反饋
自從網站建立并運行以來，管理者就能隨時跟蹤銷售并迅速調整產品組合。例如，葡萄酒的銷售沒有預期的快速，一小時只賣出了6瓶。因此被替換成了Zen酒桶，其可靠的銷售頻率是每5分鐘1桶。
變革結果
紅包公司新的管理團隊在1999年圣誕節(jié)的前60天采用了新的在線運作。在兩個月的時間里公司就賣出了20 000件產品，獲得了比過去兩年更多的收入。它的網站聯(lián)盟和廣告都非常有效。最重要的是，公司實現(xiàn)了它的承諾。它準確地處理了98％的訂單，99％的貨物按時送達，僅有2％的收貨人想退回他們的禮物。
從負面來看，在它實行的第一個月里，公司就為每1美元的銷售支付了將近4美元的營銷費用。但是隨著對公司品牌的認知在目標市場中增長起來，紅包公司能夠降低昂貴的媒體廣告預算，將顧客認知成本減少到不足30美元，并快速增大了顧客基礎和收入。2003年銷售收入達到最高的7 000萬美元，而當公司的利潤率不再那么高時，在2004年第一個季度通過運作140萬美元的資金實現(xiàn)了正向的現(xiàn)金流。確實，在寫作本案例時，公司的管理者感到未來是很有希望的，他們計劃將公司股票上市的啟動資金定為3 100萬美元。