今天有太多的CEO和其他的高管人員,不確定他們在戰(zhàn)略執(zhí)行上應(yīng)該扮演什么樣的角色。他們經(jīng)常將這件事進(jìn)行授權(quán),結(jié)果錯過扮演“執(zhí)行官”(Chief Execution Officer)的機會。執(zhí)行官和傳統(tǒng)的CEO不同,會參與戰(zhàn)略執(zhí)行的細(xì)節(jié):將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量的目標(biāo)、和內(nèi)外部人士分享戰(zhàn)略的故事、建立反饋系統(tǒng)、校準(zhǔn)績效獎懲制度與策略。
執(zhí)行官因為沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行下放、授權(quán),所以能夠取得整個領(lǐng)導(dǎo)及高管團隊的共識、認(rèn)同和承諾、建立和保持戰(zhàn)略的完整性,以及號召員工積極參與。執(zhí)行得當(dāng)?shù)脑?,這個方法和這些成就,就能夠大幅改善公司戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出。但是對許多CEO們來說,積極地投入戰(zhàn)略執(zhí)行仍然是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。
為什么?主要是因為從CEO的位置演變到執(zhí)行官的位置,需要采用新的管理方法,而大部分CEO在遇到像戰(zhàn)略執(zhí)行如此重大的事務(wù)時,討厭嘗試新的做法。我們從超過150個領(lǐng)導(dǎo)者及高管的個案實例汲取教訓(xùn),找到邁向成功的方法。這些領(lǐng)導(dǎo)人從原來的管理風(fēng)格,成功演變?yōu)閳?zhí)行官。
領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團隊? 打造一支領(lǐng)導(dǎo)團隊,同心協(xié)力推動戰(zhàn)略,是成功執(zhí)行戰(zhàn)略的最重要先決條件。找來正確的人,放在正確的位置,正是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的要件,因為戰(zhàn)略通常需要新層次的跨職能整合??咕苓@種共識的高級管理人員,會傷害戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。能不能接受戰(zhàn)略共識,以及能不能致力于執(zhí)行戰(zhàn)略,是決定領(lǐng)導(dǎo)團隊中誰去誰留的關(guān)鍵要素。執(zhí)行官的工作之一,是做這種困難的人事選擇。
分享戰(zhàn)略故事? 許多戰(zhàn)略沒有付諸執(zhí)行,因為領(lǐng)導(dǎo)團隊將它們視為應(yīng)該嚴(yán)格保守的秘密。戰(zhàn)略要取得成效,必須與員工分享。許多成功的組織相信,即使執(zhí)行非戰(zhàn)略性(但十分重要)工作的人,也應(yīng)該知道戰(zhàn)略的大致輪廓,才能參與更多,并且找到貢獻(xiàn)一己之力的方式。執(zhí)行官推動這個溝通流程的方式,是協(xié)助將戰(zhàn)略化為一組可衡量的目標(biāo),引導(dǎo)全公司上下的行為和戰(zhàn)略性投資。執(zhí)行官推行溝通計劃時,不斷將戰(zhàn)略視為所有溝通努力經(jīng)常且預(yù)期會有的一部分。
運用戰(zhàn)略績效反饋? 公司戰(zhàn)略一旦確定,而且更廣大的團隊也參與之后,那就必須建立戰(zhàn)略績效反饋系統(tǒng)。大部分組織能用的反饋太多,以致于失去意義。但是執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的組織,解決這個問題的作法,是只看全公司層級的15-20個戰(zhàn)略數(shù)量。