有一種很多人愛玩的游戲，稱作“二謊一真”（Two Lies and a Truth）。也就是你講出和自己有關(guān)的、三件相當(dāng)古怪的事情，然后請一群人猜其中哪句是真的。上次我玩這種游戲時，說自己十四歲就是專業(yè)軟件程序設(shè)計師、在世界少棒聯(lián)盟（Little League Baseball）比賽投球卻無人擊出安打，以及我是創(chuàng)作型歌手馬克安東尼（Marc Anthony）的遠親。
高級管理者們無意間也會玩這樣的游戲。如果有人請他們就公司的創(chuàng)新舉措，講出三件最令他們感到挫折的事情，我猜大部分人會說：我的組織缺乏好的構(gòu)想、我們的資源不足以推動創(chuàng)新，以及創(chuàng)新所花的時間太長。但其中只有一句話是真的。
我還沒有看到一家公司，第一句話不是錯的。幾乎每一家公司都淹沒在構(gòu)想之中。但高級管理者無法實現(xiàn)它們的原因有許多：
1.沒有任何機制確保能從第一線員工的腦子里擷取各種想法。
2.以系統(tǒng)性的方式選擇、過濾各種構(gòu)想和將它塑造成型的流程，消除了人們對最佳構(gòu)想產(chǎn)生的熱情和活力。
3.很棒的構(gòu)想被束之高閣，是因為提出的太早。
在你說出貴公司缺乏好點子之前，務(wù)必真的去盤點公司到底有什么。你可能會因為找到的東西而驚異不已。
同樣的，我發(fā)現(xiàn)極少公司真的缺乏足夠的資源，無力投資于創(chuàng)新，以驅(qū)動成長。歸根究底，問題出在為人為錯誤的構(gòu)想忙得團團轉(zhuǎn)。有時這些只是細枝末節(jié)的點子，產(chǎn)生重大影響的機會很小，卻吸引人投入很大的精力。有時它們是可怕的僵尸計劃，高級主管認為已經(jīng)作廢，卻因為一些員工執(zhí)迷不悟的熱情，而仍然展現(xiàn)生命力?；蛘?，工程師沉迷在這些努力中，卻無法滿足客戶的根本需求。
根據(jù)我自己的經(jīng)驗，企業(yè)可以將它們的創(chuàng)新計劃砍掉約50%，卻仍相當(dāng)安全。這不見得表示一定要縮減50%的創(chuàng)新工作人力。相反的，可以將人員調(diào)配到最好的構(gòu)想，或者從著手研究十個各不相同的平凡無奇構(gòu)想，轉(zhuǎn)移到專注于一個出色的構(gòu)想。
最后一個說法──創(chuàng)新所花時間太長。這是句真話。諷刺的是，在許多組織中，造成這個問題的原因是資源太多。不少公司能夠毫無止境地研究問題，因為它們的預(yù)算和人力相當(dāng)多，而創(chuàng)業(yè)者卻必須迅速取得成果，因為他們別無選擇，一旦錢用光，游戲就玩完了。所以，團隊抵達關(guān)鍵性的知識里程碑之后，設(shè)定很緊的到期日和分配資源，能夠急劇加快創(chuàng)新的步調(diào)。
創(chuàng)新無疑仍是許多大型組織的挑戰(zhàn)。但在束手投降之前，應(yīng)當(dāng)確定你已經(jīng)探討過阻礙創(chuàng)新的根本原因。你或許能夠找到加快創(chuàng)新的步調(diào)和將它做得更好的方法。
雖然我當(dāng)過投手，卻不曾締造無安打紀錄；馬克安東尼和我沒有親戚關(guān)系；有個不幸的家伙，的確在1980年代末登記使用我編寫的一組程序。這支程序可以讓布告欄系統(tǒng)在它們的網(wǎng)站賭美式足球賽的輸贏。