經(jīng)驗豐富的銷售型組織如今有能力結(jié)合、篩選并分類整理大量的寶貴數(shù)據(jù)，發(fā)展出高效能的銷售戰(zhàn)略以打進(jìn)微市場（micromarket）。雖然，企業(yè)對消費者（B2C）公司已很善于挖掘消費者在網(wǎng)絡(luò)上互動所產(chǎn)生的巨量交易及其他購物數(shù)據(jù)，但企業(yè)對企業(yè)（B2B）銷售組織直到最近才開始運用大數(shù)據(jù)（big data），做為總體戰(zhàn)略的參考，并即時為特定客戶量身打造銷售廣告，回報極為豐碩。事實上，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，微市場戰(zhàn)略可能是大數(shù)據(jù)分析在B2B銷售方面最有威力的新用途。
然而，微市場戰(zhàn)略若要奏效，管理階層必須有勇氣和想像力，依據(jù)這種類型分析顯示的深入見識行事。大部分銷售領(lǐng)導(dǎo)者是依據(jù)某個銷售地區(qū)當(dāng)前或歷史的業(yè)績來部署資源。在微市場層級追求未來的良機(jī)，看起來可能好像很冒險，但是若依據(jù)市場的舊觀點及以前的業(yè)績來建立戰(zhàn)略，則風(fēng)險更高。
一旦管理階層贊同，銷售團(tuán)隊需要了解微市場戰(zhàn)略背后的理念，并有簡單的工具，使戰(zhàn)略容易執(zhí)行。這意味著要讓銷售覆蓋面（sales coverage）和機(jī)會配合一致，并為每種類型的機(jī)會編寫直接銷售的“劇本”。
1.銷售覆蓋與機(jī)會一致化
在年度銷售規(guī)劃流程中，經(jīng)理人決定該投入多少資源，以爭取預(yù)期的需求。第一步，是依據(jù)各個市場整體的潛力，大致配置資源。但接下來，經(jīng)理人并非用同樣方式把銷售人員分配給顧客，而是利用本身對成長機(jī)會，以及適合不同類型市場的覆蓋模式的深入了解，來徹底重新思考業(yè)務(wù)代表的分配。
例如，有個高成長都市據(jù)點，競爭強(qiáng)度低，而且公司在此的覆蓋度不高，就應(yīng)加強(qiáng)“獵人型”人員；這個市場或許能維持好幾位這類業(yè)務(wù)代表，視客戶密度如何而定，而每一位業(yè)務(wù)代表都專精于某一個客戶群。至于公司市場占有率高而增長較低的市場，需要的是“防御性農(nóng)耕”；也就是業(yè)務(wù)代表人數(shù)較少，但具備高超的客戶管理技巧。地方銷售經(jīng)理人應(yīng)接受培訓(xùn)，以了解如何使用來自機(jī)會地圖的數(shù)據(jù)，以便更精確地決定所轄業(yè)務(wù)代表該把時間花在哪里，以及責(zé)任區(qū)的大小。
以上述公司而言，它不再依循先前慣例，著眼于區(qū)域別的當(dāng)期銷售，而是檢視美國特定州內(nèi)客戶別產(chǎn)業(yè)部門別的市場占有率。微市場分析顯示，雖然公司整體市場占有率為20％，但有的市場高達(dá)60％，有的卻低到10％，后者還包括一些增長最快的區(qū)域。以這項分析為基礎(chǔ)，公司重新配置銷售人力資源，以充分把握增長市場。
例如，有位業(yè)務(wù)代表過去一直把半數(shù)的時間，花在距辦公室兩百里遠(yuǎn)的地方，雖然那里只占她所轄區(qū)域商機(jī)的四分之一。這純粹是因為分派銷售責(zé)任區(qū)時，是根據(jù)以往的績效，而不是增長的預(yù)期。現(xiàn)在，她把75％的時間投入具有75％商機(jī)的地區(qū)，那些地區(qū)都距離辦公室五十里以內(nèi)。經(jīng)由這類改變，才短短一年，就把公司新客戶增長率由15％提升到25％。
2.為每種類型的機(jī)會寫劇本
微市場分析呈現(xiàn)出無數(shù)新商機(jī)，因此，公司的挑戰(zhàn)是如何協(xié)助通用型銷售人員針對這些機(jī)會，有效地量身打造適當(dāng)?shù)男畔⑴c數(shù)據(jù)。
公司應(yīng)找出具有相同特性的微市場團(tuán)體，或稱“同僚團(tuán)體”。例如，某同僚團(tuán)體可能是競爭強(qiáng)度不大的高增長市場，而另一個，則是由運營成本結(jié)構(gòu)類似的市場組成。同僚團(tuán)體的結(jié)構(gòu)類似，因此代表類似的銷售機(jī)會。公司通常會發(fā)現(xiàn)，四到十個同僚團(tuán)體，是適合管理的規(guī)模。
營銷經(jīng)理人針對每個同僚團(tuán)體，發(fā)展出適當(dāng)?shù)匿N售戰(zhàn)略與“劇本”；所謂劇本，是指針對這組客戶或市場的最佳銷售方式。例如，上述公司把七十個微市場，整合為四個同僚團(tuán)體，并為每個團(tuán)體勾勒一項戰(zhàn)略。例如“投資”戰(zhàn)略，意指努力由增長中多分到一杯羹；或者“維持”戰(zhàn)略，意指努力穩(wěn)住市場占有率，同時追求最高運營效率。劇本通常涵蓋有關(guān)產(chǎn)品、定價、溝通的指導(dǎo)原則，可能還包括量身打造的附帶資料。
公司對劇本的設(shè)計與改良，往往是修改過去類似情境下成功的做法，或是在先導(dǎo)市場中測試新劇本。我們訪談的一家電信公司，持續(xù)在不同的客戶細(xì)分市場內(nèi)測試劇本，以確認(rèn)何種產(chǎn)品、以什么價格及何種服務(wù)，最可能在不同市場獲得成功。
最后，銷售經(jīng)理人要與第一線銷售人員溝通，說明各個市場或客戶歸入各同僚團(tuán)體的理由，還有每個團(tuán)體適用的戰(zhàn)略與劇本。這種透明性相當(dāng)重要，可以激勵業(yè)務(wù)代表，并協(xié)助他們了解公司對銷售績效的期望，這點下面會再討論。
一家成功采用微市場戰(zhàn)略的航空貨運公司，正好可具體展現(xiàn)以上的做法。通過一項創(chuàng)新行動，這家航空公司對微市場的分類，不再是根據(jù)地理區(qū)域，而是飛行路線；把每條路線都視為一個微市場。接下來，估計每條路線的需求，考量運輸量與時間等變數(shù)，并將客戶區(qū)分為不同的同僚團(tuán)體。例如，有個客戶每周三得由意大利運出新鮮的海鱸魚，供紐約客周末消費。另一位客戶是溫室從業(yè)者，尖峰需求出現(xiàn)在情人節(jié)前一周。
根據(jù)這些分析，公司對每個同僚團(tuán)體設(shè)計出一套不同的談判劇本。舉例而言，對高需求時段或高需求路線的托運客戶，可提高價格，而對低需求路線的客戶，可放寬對運量的要求。同時，也可根據(jù)某個班次或路線有多少可用承載量而調(diào)整價格，也可發(fā)現(xiàn)哪些顧客在有挑戰(zhàn)性的微市場中貢獻(xiàn)較大，據(jù)以鎖定他們，并給予獎勵。
3.支援銷售人員執(zhí)行劇本
微市場戰(zhàn)略要成功，組織內(nèi)的銷售培訓(xùn)必須著重實際經(jīng)驗。銷售人員應(yīng)參照機(jī)會地圖，標(biāo)示某個地理區(qū)內(nèi)的熱門或冷門微市場，讓自己的直覺接受實際數(shù)據(jù)的測試。他們可能大開眼界，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析經(jīng)常優(yōu)于業(yè)界的前人心得。培訓(xùn)也應(yīng)容許他們親自執(zhí)行并修正公司建議的銷售劇本。這種實地參與不但有助于贏得銷售人員支持，也是遠(yuǎn)比授課或示范更有效的培訓(xùn)方法。
除了互動式培訓(xùn)，在某些銷售提案上，業(yè)務(wù)代表需要直接的指導(dǎo)。為此，幾家行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部設(shè)立了“致勝實驗室”，由銷售與營銷專家協(xié)助業(yè)務(wù)代表，擬定銷售提案。在此，微市場分析初期擬定的機(jī)會地圖，提供了有價值的信息，因為其中呈現(xiàn)出需求的推動因素，也就是讓某位客戶愿意購買的原因。銷售人員必須帶著他的銷售提案計劃，到通常為虛擬性質(zhì)的致勝實驗室，而實驗室團(tuán)隊會提供有關(guān)該市場或類似客戶的資料、見解、價值主張?zhí)岚?，銷售人員可運用這些資料來為特定客戶設(shè)計銷售劇本。
根據(jù)大數(shù)據(jù)找出增長機(jī)會，并非只是錦上添花；它影響企業(yè)的每一個層級，需要從CEO、領(lǐng)導(dǎo)者到第一線員工全都改變心態(tài)。在我們與全球銷售主管談話時，這個主題一再出現(xiàn)。微市場戰(zhàn)略的要求很高，但的確能為銷售創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。銷售主管應(yīng)該自問是否有忽略大數(shù)據(jù)的本錢。