你知道，人們一直告訴我，應(yīng)該要授權(quán)給員工，但是我們不能任由員工做他們想做的任何事，以滿足客戶。我們會(huì)血本無歸。我們有公司要經(jīng)營，而且必須賺錢。
我們?cè)谪惗髯稍儯˙ain & Company）從事客戶策略工作時(shí)，高層管理者經(jīng)常表達(dá)類似的憂慮，而且通常是用更精彩的話語來表達(dá)。他們擔(dān)心，服務(wù)部門員工會(huì)免除收費(fèi)、沒有執(zhí)行政策，而且花太多時(shí)間跟客戶在一起。
其實(shí)，他們常常是對(duì)的。
如果你只是“授權(quán)給第一線員工”，也就是讓員工有更多發(fā)揮空間爭取客戶的贊賞，他們幾乎都會(huì)在客戶滿意和股東報(bào)酬之間找到錯(cuò)誤的平衡點(diǎn)。我們知道有一家零售銀行要求客戶服務(wù)中心的人員“取悅”客戶，并且同意他們不必尋求任何何其他授權(quán)，便可對(duì)每位客戶免收多達(dá)150美元的費(fèi)用。結(jié)果如何？客戶滿意度略微上升，但是費(fèi)用收入?yún)s大幅減少。
為什么這種模式似乎很常見？一方面，我們都知道，第一線員工需要更多自由發(fā)揮的空間，來贏得客戶的信任。我們知道，必須排除會(huì)阻礙員工對(duì)客戶做該做之事的繁瑣規(guī)定，但是員工通常缺乏所需的經(jīng)驗(yàn)、判斷力和紀(jì)律，無法做到該做的事而又不會(huì)讓銀行血本無歸。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，授權(quán)給第一線員工的成功關(guān)鍵，在于提供一個(gè)架構(gòu)，讓他們?cè)谶@個(gè)架構(gòu)的范圍內(nèi)執(zhí)行工作，并且針對(duì)他們的表現(xiàn)提出反饋意見。在他們朝著創(chuàng)造出清楚、可理解的成果而努力之際，協(xié)助他們進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我修正。
以TD銀行為例。在北美地區(qū)的主要零售銀行中，TD銀行的客戶忠誠度領(lǐng)先于其他對(duì)手，它的零售存款長期持續(xù)增長，多年來提供了資金進(jìn)行擴(kuò)展和開設(shè)新分行。TD銀行提出一個(gè)架構(gòu)，在這個(gè)架構(gòu)內(nèi)，每一位員工都了解贏得客戶忠誠度的業(yè)務(wù)目標(biāo)，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)做法也根據(jù)這個(gè)架構(gòu)來設(shè)計(jì)，目的是鼓勵(lì)員工有系統(tǒng)地、且自然地嘗試贏得客戶的贊賞。
一切都是從企業(yè)文化開始。每一位員工都知道TD銀行嘗試要達(dá)成的業(yè)務(wù)成果，TD銀行對(duì)做法有清楚的規(guī)定，而且經(jīng)常針對(duì)員工對(duì)銀行成功所做的貢獻(xiàn)，提出意見。其中一個(gè)例子是TD銀行的“1代表『可以』，2代表『不行』”的規(guī)定。每一位面對(duì)客戶的員工都知道，他們的工作是盡可能滿足客戶的要求。只要在銀行政策容許的范圍內(nèi)，他們可以獨(dú)立作業(yè)，找出滿足客戶要求的方法。
但如果他們無法在銀行政策內(nèi)找到滿足客戶要求的做法，也不能直接跟客戶說「不行」，而必須尋求主管的建議和支持。為什么？因?yàn)門D銀行的領(lǐng)導(dǎo)者知道，完全根據(jù)政策規(guī)定而對(duì)客戶說不，然后服務(wù)下一位客戶，通常會(huì)比花時(shí)間尋求有創(chuàng)意的解決方案來得容易，簡單說就是說“不行”比說“可以”更容易。要求員工在這類情況下尋求其他建議，會(huì)使得說“不行”變得比較困難，借此讓說“不行”和說“可以”的難易程度拉近。
美國運(yùn)通（American Express）會(huì)員服務(wù)部副總裁吉姆．布希（Jim Bush）同樣設(shè)立了類似的制度，他廢除了客戶服務(wù)中心的腳本、傳統(tǒng)上根據(jù)行為來監(jiān)控品質(zhì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及平均處理時(shí)間的限制。傳統(tǒng)上采用的生產(chǎn)力指標(biāo)，主要是為了控制電話服務(wù)中心的成本，他不再把重點(diǎn)放在那些指標(biāo)上，轉(zhuǎn)而重視如何贏得持卡人的熱烈推薦。美國運(yùn)通團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，改用準(zhǔn)則來取代嚴(yán)格的限制，用判斷取代腳本，并且用指導(dǎo)取代監(jiān)視。
為什么這種方式能夠奏效？因?yàn)閱T工深入?yún)⑴c思考如何達(dá)成基本的業(yè)務(wù)目標(biāo)。布希和他的團(tuán)隊(duì)并沒有規(guī)定員工該如何達(dá)成那些結(jié)果，但確保員工得到很多反饋意見，讓他們了解自己的表現(xiàn)如何。在新制度之下，服務(wù)費(fèi)用實(shí)際上是降低了，因?yàn)閱T工針對(duì)共同的客戶問題，設(shè)計(jì)和分享解決之道。更好的是，幫忙促銷的客戶增加了10-15%的支出，留客率也比過去好得多。
美國運(yùn)通所屬的行業(yè)受到高度管制，而且可能遭到不法客戶詐騙，因此美國運(yùn)通當(dāng)然還是會(huì)有規(guī)定和政策，但對(duì)于很了解如何協(xié)助公司達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的客服專業(yè)人員，美國運(yùn)通仍然可以給予他們更大的自由發(fā)揮空間。
不要只是任憑你的員工“竭盡所能”取悅顧客，如果你想要既贏得客戶忠誠，又不致讓自己血本無歸，就要費(fèi)工夫設(shè)立架構(gòu)，讓員工在這個(gè)架構(gòu)內(nèi)成功。
?對(duì)員工提供清楚的成功標(biāo)準(zhǔn)：讓客戶為公司推銷，而且可創(chuàng)造利潤。
?對(duì)員工提供清楚的工作準(zhǔn)則，讓他們能據(jù)此獨(dú)立作業(yè)。
?迅速而頻繁地提供給員工簡單的意見，協(xié)助他們學(xué)習(xí)。
確保你的員工在架構(gòu)內(nèi)擁有自我修正和自我指導(dǎo)的自由，如此能讓你贏得客戶的忠誠，并且協(xié)助你的公司在兼具獲利和永續(xù)經(jīng)營之下成長。結(jié)果是：大幅降低員工流失，降低成本，并提高客戶忠誠度。簡單地說，戰(zhàn)略上和財(cái)務(wù)上都成功。