我們都見過壞經(jīng)理人。這些人可能野心勃勃、積極鉆營(yíng)，為了爬上企業(yè)階梯，無所不用其極。但也有經(jīng)理人可能剛好相反：沒能力，或者沒意愿，一頭栽進(jìn)現(xiàn)在的職位，卻無法勝任。
為什么那么多經(jīng)理人表現(xiàn)得那么糟？我一直有點(diǎn)不解。幾十年來，我們知道“好管理”是什么樣子，也砸下龐大的銀子，開辦各種計(jì)劃，幫助經(jīng)理人管理得更好?？墒菃栴}依舊在：我最近做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不到四分之一的受訪者會(huì)鼓勵(lì)大家一起來為他們的經(jīng)理人效力。
或許問題出在我們只教正面的實(shí)務(wù)。我們告訴經(jīng)理人應(yīng)該做什么事，而這些話往往落入老生常談的窠臼之中。舉例來說， Google推動(dòng)一項(xiàng)大型數(shù)據(jù)分析計(jì)劃，希望找出什么是因素使高級(jí)經(jīng)理人與眾不同，最后得到的是“當(dāng)個(gè)好教練”、“給你的團(tuán)隊(duì)力量”和“當(dāng)個(gè)好溝通者”之類的陳腔濫調(diào)。
因此，我們不妨試試相反的做法：只談我們希望擺脫的壞行為。
我利用大家耳熟能詳?shù)摹捌咦谧铩?，試著描繪壞管理的樣貌。這些觀念，是我在和企業(yè)高級(jí)主管開研討會(huì)，討論他們的好管理和壞管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)展出來的。當(dāng)然了，這里需要稍微改寫一下，才能將“貪婪”和“欲望”套用到企業(yè)世界，但是整體而言，我覺得它們非常好用，甚至做了一份小問卷，幫助各地的企業(yè)員工評(píng)量他們的上級(jí)經(jīng)理人。你的主管只犯下其中一兩樣罪嗎？或者，他是七星級(jí)的罪犯？
有些罪，我以有名的CEO為例說明，因?yàn)樗麄兊墓适?，人盡皆知。但是這些罪當(dāng)然適用于組織中的所有管理階層──可以用在大老板身上，也能用在第一線領(lǐng)導(dǎo)者身上。
貪婪的主管努力追求財(cái)富、身分地位和成長(zhǎng)，好讓自己成為眾所矚目的焦點(diǎn)。簡(jiǎn)單的說，他是帝國建造者。我們不必看得很遠(yuǎn)，才能找到帝國建造型主管的實(shí)例。今天最搶眼的例子，或許莫過于巴西的企業(yè)家埃克·巴蒂斯塔（Eike Batista）。他將EBX集團(tuán)（EBX Group；跨足能源、礦業(yè)與運(yùn)籌）經(jīng)營(yíng)成巴西成長(zhǎng)最快的公司，自己也是世界排名第八的富人。曾經(jīng)娶過《花花公子》雜志的封面女郎，也曾勇奪快速汽艇比賽冠軍，現(xiàn)在將眼光放在成為世界上第一位積攢到1,000億美元財(cái)富的人。
欲望和推動(dòng)好大喜功的計(jì)劃有關(guān)──公司所做的投資或收購不合理性，只投合經(jīng)理人的渴望。講到這一點(diǎn)，我們馬上想到施格蘭（Seagram）帝國的接班人艾德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）。他脫售公司寶貴的化學(xué)巨擘杜邦（Du Pont）持股，改為買下環(huán)球影城（Universal Studios），令商業(yè)世界“普遍大吃一驚”。稍微回顧他的經(jīng)歷，便知道他的動(dòng)機(jī)──早在十來歲，他就曾經(jīng)涉獵歌曲創(chuàng)作和電影拍攝。
暴怒不需要多做解釋。「鏈鋸」·艾爾·鄧樂普（“Chainsaw” Al Dunlap）、佛烈德·「碎片」·古德溫（Fred “the shred” Goodwin）和「中子」·杰克·威爾許（“Neutron” Jack Welch），都是動(dòng)不動(dòng)就暴跳如雷的有名例子。我們?cè)诮M織的各個(gè)階層都看得到這種人。我的第一個(gè)主管會(huì)先脹紅臉、開始顫抖，然后對(duì)著某個(gè)可憐同事大吼大叫，怪他沒抓出軟件里面的BUG。
商業(yè)世界中的貪食，是指經(jīng)理人放太多東西到自己的盤子里。他總是事必躬親，參與所有的決策，要求不斷得到最新的信息，而且從不休息。我們稱這為無微不至的管理。高登·布朗（Gordon Brown）在唐寧街短暫的任期內(nèi)就是這么做的，堅(jiān)持審查各部門的細(xì)小決策和支出。在這樣的主管手下工作一點(diǎn)都不好玩，因?yàn)檎绮闋査埂ろn第（Charles Handy）的名言所說，他們傾向于“偷走”你的決策。決策也有卡住不動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)：樂高（Lego）CEO尤爾根·克努德斯托普（Jurgen Knudstorp）指出，公司因?yàn)椤跋涣肌倍〉目赡苄?，遠(yuǎn)高于因?yàn)椤鞍ゐI”而失敗的可能性。布朗的勞工黨政府可為明證。
健康的驕傲很快就會(huì)演變成傲慢，導(dǎo)致高估自己的能力。最近所有的企業(yè)危機(jī)，包括新聞公司（News International）、諾基亞（Nokia）、英國石油（BP），甚至豐田，高級(jí)管理者的言談舉止都明顯狂妄自大。驕者的確必?cái) ＝陙?，恩隆（Enron）是狂妄至極，最引人側(cè)目的實(shí)例──這家公司的高級(jí)管理者喜歡以“人中龍鳳”自居，把公司的愿景從成為“領(lǐng)先全球的能源公司”，縮短為“領(lǐng)先全球的公司”。我們都知道它后來的下場(chǎng)如何。
妒忌在經(jīng)理人身上表現(xiàn)得最為明顯的是，將別人的成就據(jù)為己有而居功。但是妒忌也會(huì)以不明顯的方式呈現(xiàn)：經(jīng)理人不肯擢拔明日之星，因?yàn)楹ε乱虼吮┞蹲约旱哪芰τ邢?；或者保留重要的信息，不愿和整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享。
懶惰是職場(chǎng)中的冷漠行動(dòng)──怠惰成性的經(jīng)理人根本沒有動(dòng)手做事的意愿。他們心不在焉，不做有效的溝通，也對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求不感興趣。他們心里想的只是如何舒舒服服過日子，心思經(jīng)常游移到職場(chǎng)以外的個(gè)人興趣上。我們都見過職場(chǎng)中的懶惰實(shí)例：主管外出吃午餐很久，卻“忙”得沒時(shí)間坐下來和我們講話；同事沒有將他該負(fù)責(zé)的那一部分提案交出來；高級(jí)管理者承諾回復(fù)你某件事情，卻不曾再提起。雖然懶惰很少成為頭條新聞，我懷疑大部分經(jīng)理人或多或少都偷過懶。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入危機(jī)，管理階層沒有展開必要的戰(zhàn)略調(diào)整，這種懶惰行為的成本非常高。
如果你是主管（大部分人都是），你可以自行評(píng)量，看看自己最有可能犯下什么罪。務(wù)請(qǐng)記住，沒有人是完美的，你很有可能至少犯下其中一宗罪。如果你相當(dāng)勇敢，不妨請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員為你評(píng)分；只評(píng)一次，或者作為更廣泛的360度評(píng)估流程的一部分。最具挑戰(zhàn)性的部分，是根據(jù)你得到的信息采取行動(dòng)。但是這個(gè)方法相較于其他類似做法的優(yōu)點(diǎn)，是至少能給你想要避開的事情貼上標(biāo)簽。
評(píng)量你的主管
針對(duì)你自己或你的主管，回答下列七道問題。每道問題從1分到5分不等，其中1分＝「不曾」，5分＝「很大的程度」。
1. 你/你的主管只為了成長(zhǎng)而追求成長(zhǎng)的程度如何？
2. 你/你的主管追求個(gè)人“最愛”的計(jì)劃，而不管它們是否吻合組織的目標(biāo)，程度如何？
3. 你/你的主管看到相當(dāng)小的錯(cuò)誤，明顯發(fā)怒的程度如何？
4. 你/你的主管大力介入他/她所負(fù)責(zé)所有計(jì)劃的細(xì)節(jié)，程度如何？
5. 你/你的主管有了成就之后，希望別人認(rèn)可和贊美的程度如何？
6. 你/你的主管將別人的好表現(xiàn)據(jù)為自己的功勞，程度如何？
7. 你/你的主管安排事情，是視自己的方便，而不管別人的需求和興趣，程度如何？
數(shù)數(shù)看有幾道問題的答案是4分和5分──這就告訴你，他或她容易犯下的罪有多少。