關于如何給人留下好印象的建議不在少數。好印象可以幫你贏得新工作、獲得晉升，或帶來利潤豐厚的銷售機會。練習你的推銷話術，說話要有自信，但不要說得太快。要有眼神交流，還有，看在老天爺的份上，不要太謙虛，要強調你的成就。畢竟，一個人的成功事跡是決定他們能否被錄用的首要因素。但真的是這樣嗎？
其實，情況并非如此。因為事實證明，當我們決定雇用誰、晉升誰，或與誰做生意時，我們喜新厭舊。我們都有一種偏見，這種我們自己都無法察覺的偏見，讓我們偏好具有潛力的人，而非已經取得成績的人。
斯坦福大學的札卡里．托馬拉（Zakary Tormala）、杰森．吉亞（Jayson Jia）與哈佛商學院的麥可．諾頓（Michael Norton）進行的一系列精心設計的研究，清楚描繪出一幅圖像：我們會不自覺地偏好潛在的成功，而非實際的成功。
在一項研究中，他們請參與者扮演美國職籃協(xié)會（NBA）球隊經理，有機會與某位球員簽約。為了評估這位球員，研究人員提供他們5年的優(yōu)異統(tǒng)計數字（得分情況、籃板、助攻等）。這些統(tǒng)計資料分為兩種，一批受測者看到的是那位球員在5年的職籃職業(yè)生涯中已締造的紀錄，另一批看到的則是他在加入職籃的頭5年成績的預測數字（也就是他的潛力）。
看過資料之后，這些“經理”被問道︰“在第六年，你會支付他多少錢？”評估有潛力表現(xiàn)優(yōu)異球員的人愿意支付的年薪，比評估實際成績的人高出100萬美元（前者愿給525萬美元，后者愿給426萬美元）。評估有潛力球員的人也相信，他們的球員會有較高的得分，而且更有可能進入明星隊。
托馬拉、吉亞和諾頓在觀察對求職者的評估時，也發(fā)現(xiàn)同樣的結果。在這種情況中，他們比較了有兩年相關經驗并在領導力成就測試中得到高分者，以及沒有相關經驗、但卻在領導力潛力測試中得到高分者。（兩種求職者在其他方面都擁有良好的背景條件。）評估者相信，與已在實務經驗中證明有領導力的人相比，具有潛在領導力的人在新的公司會更成功。（順帶一提，如果你問評估者，誰的履歷更令人印象深刻，他們一致認為，有經驗的人更令人印象深刻，但他們還是偏好沒有經驗的那個人。）
在其他研究中，研究人員指出，相較于已獲獎的藝術家，我們更偏好有潛力獲獎的藝術作品和藝術家；相較于已經成名的廚師，我們更偏好未來有潛力成名的餐館和廚師。在一項特別巧妙的研究中，研究人員比較一個真實的單口相聲喜劇演員的兩種版本的臉書廣告。第一個版本中，評論者說“他是明日之星”和“他家喻戶曉”，第二個版本中，評論者說“他可能會成為明日之星”和“一年之后，他會家喻戶曉”。結果，強調他潛力的那則廣告，得到的點擊和按贊比另一則廣告多很多。
順帶一提，這并不是變相的“偏愛年輕人”（pro-youth）偏見。具有潛力的人，的確往往也是年輕人，而已經功成名就的人并不年輕，但研究人員已仔細控制年齡因素，結果發(fā)現(xiàn)年齡并非影響因素。
既然偏好具有潛力的人而非已有成就的人，不僅風險較高，本質上也是非理性的，為什么我們還要這樣做？根據這些研究結果，相對于已經創(chuàng)造的成功，成功的潛力更有趣，因為它比較不確定。當人類大腦遇到不確定性，他們往往會更注意這些信息，因為他們想弄清楚情況，這會導致更長、更深的考慮過程。比起已受認可的求職者，極具潛力的求職者會讓我們更仔細考慮。只要關于這位高潛力求職者的現(xiàn)有信息是有利的，所有這些額外的思考會（不自覺地）導致我們對這位求職者（或公司）整體上有更正面的看法。（有利的信息這一點很重要。在另一項調查中，當候選者被描述為深具潛力、但卻沒有證據佐證時，人們對他的喜愛，會遠低于已被認可的成功者。）
這一切顯示，你在自我推銷時，應該采用與你直覺想用的方式很不一樣的做法，因為你的直覺很可能是錯的。不論人們是否意識到，但是令他們留下深刻印象的是你的潛力，而不是你過去的成就。無論個人或公司，都應該把推銷的重點放在未來，而非過去，即使過去確實非常令人印象深刻。會引起別人注意的是，你有潛力成為什么樣的人，因此，你應該學習善用潛力，為自己創(chuàng)造優(yōu)勢。