當(dāng)事情似乎過于完美，而不可能是真的時候，通常實況就是如此。而管理技巧、實務(wù)以及策略，也不例外。在你閱讀管理學(xué)書籍，或是參加某項特定管理實務(wù)的演說時，清楚明確地問說，”哪些地方可能會不適用？”就會是個好習(xí)慣。什么時候可能會不管用？可能會有哪些缺點？如果演說者的答案是“一點都沒有?！蹦悄憔托枰m度地懷疑。
因為不幸地，那并不是生命運作的方式，也不是組織運作的方式。這跟邁克爾·波特（Michael Porter）所謂的“困在其中”（stuck in the middle）有關(guān)：如果你試圖提出一項戰(zhàn)略，為所有人做好所有的事情，到了最后你就有可能什么都做不好。比方說，如果你把戰(zhàn)略聚焦在達(dá)到低成本的目標(biāo)，你就有可能必須犧牲在其它方面提供頂尖的價值，反過來也是。
類似的道理，“做好事來求好表現(xiàn)”（doing well by doing good），比如通過達(dá)成優(yōu)異的企業(yè)社會責(zé)任，來提升你公司的財務(wù)績效；這些通常都是說起來比真正實行要容易得多。當(dāng)面臨攸關(guān)道德的決策時，有時候，要做正確的事情會花費你大量的金錢。這些道德的的決策，包括是否要把有毒的廢棄物傾倒在發(fā)展中國家，雖然這么做可能并沒有違法，而且你所有的競爭對手也都這么做。數(shù)十項的學(xué)術(shù)研究已經(jīng)試圖在企業(yè)社會績效和獲利率之間建立正向的聯(lián)結(jié)，可是，每一項發(fā)現(xiàn)（少量）正向相關(guān)的研究，都會伴隨著另一項不支持相同結(jié)論的研究。
不過，似乎有一些組織還是辦到了。
就拿印度的“亞拉文護(hù)眼公司”（Aravind Eye Care）來做為例子。這家企業(yè)成立于1976年，目的就是為了提供白內(nèi)障的手術(shù)服務(wù)。他們的運營模式仿照了連鎖速食企業(yè)麥當(dāng)勞的特色：大量、高效率的營運、根據(jù)分工原則和成本效率。公司的運營獲利相當(dāng)?shù)睾?，毛利率高達(dá)50%?？墒牵粚こ６易屓速潎@的是，他們?yōu)?0%的顧客提供了免費的醫(yī)療服務(wù)。其余30%的顧客則是相當(dāng)富有，有能力負(fù)擔(dān)手術(shù)的費用，不過兩者受到的服務(wù)都差不多。事實上，公司還專程主動去招攬免費的客戶，有系統(tǒng)地到鄉(xiāng)村地區(qū)尋找，把他們免費運送到診所來接受治療。
他們這樣的做法 ，以及白內(nèi)障手術(shù)服務(wù)的臨床品質(zhì)，都確實首屈一指。其它在印度運營的醫(yī)療診所，比方說心臟手術(shù)，也結(jié)合了極有效率、低成本的營運，以及非常高品質(zhì)的臨床結(jié)果。甚至英國當(dāng)?shù)仉`屬于國家健康服務(wù)的各家醫(yī)院都在考慮要把病人送到印度治療；不只可以省錢，還能夠提供他們優(yōu)異品質(zhì)的療程。
這些組織怎么能把更好的品質(zhì)跟更低的成本結(jié)合在一起呢？它們怎么能把做好事跟產(chǎn)生良好績效結(jié)合在一起，為70%的病人提供了免費醫(yī)療，而且還能達(dá)到50%的毛利率呢？個中訣竅就在于，它們的運營模式是以長期考量來打造。矛盾的是，從長期的觀點來看，較低的成本讓這些組織能夠提供較好的品質(zhì)。
問你自己這個問題：如果亞拉文護(hù)眼公司不為70%的免費病人提供治療，它可以賺的更多嗎？雖然，這么做似乎會讓他們省下許多成本，事實上，答案很可能是“不會”。每一個組織都會從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。我們把這個效應(yīng)稱之為“學(xué)習(xí)曲線”。透過累積的經(jīng)驗，企業(yè)增加了效率以及生產(chǎn)的品質(zhì)。在飛機(jī)、汽車、瓶子和比薩餅的制造上，都可以見證到這些曲線。至于白內(nèi)障的手術(shù)，當(dāng)然也不是例外。
這是因為這些診所治療了數(shù)量龐大的病人，這家公司在其學(xué)習(xí)曲線上進(jìn)展迅速，給予了它相當(dāng)堅實的競爭優(yōu)勢。除此之外，大量的病人讓它能夠把分工做到極致，在療程的每一個部分，都創(chuàng)造出專家的角色以及經(jīng)驗豐富的醫(yī)護(hù)人員。70%的免費客戶組成了這項競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，如果缺少了這些免費的客戶，公司很可能無法吸引到另外30%付費的顧客。
大家通常都認(rèn)為，亞拉文護(hù)眼公司的付費顧客補(bǔ)貼了那些70%免費獲得手術(shù)治療的顧客；可是，從許多方面來看，其實，應(yīng)該反過來說才正確：就是因為治療了為數(shù)眾多的免費病人，公司才能夠提供優(yōu)異的醫(yī)療品質(zhì)，吸引那些付費病人前來。
哪些因素讓像是亞拉文護(hù)眼公司這樣的企業(yè)能夠結(jié)合這些事物呢？我不是在本文一開頭就提到，“當(dāng)事情似乎過于完美，而不可能是真的時候，通常實況就是如此。”嗎？還有，“清楚明確地問說，『哪些地方可能會不適用？』永遠(yuǎn)會是個好習(xí)慣。”嗎？沒錯，不過，那是因為在考慮一項特定的管理技術(shù)、實務(wù)或是戰(zhàn)略的時候，有一個你永遠(yuǎn)應(yīng)該提出的第二個問題，那就是：“長期效應(yīng)可能會是如何？”
短期來說似乎是個好點子，長期來看并不一定有效，反過來也是。不幸的是，大多數(shù)公司都是根據(jù)其短期的影響后果來做決定，因為那就是它們能夠觀察和測量得到的事物。就像是亞拉文護(hù)眼公司一樣，就長期的觀點來說，如果你讓自己的營運模式盡可能地完善，你就有可能以較低的成本提供優(yōu)異的品質(zhì)。而且，甚至在過程當(dāng)中，還可以為社會做些好事。