當(dāng)事情似乎過于完美，而不可能是真的時(shí)候，通常實(shí)況就是如此。而管理技巧、實(shí)務(wù)以及策略，也不例外。在你閱讀管理學(xué)書籍，或是參加某項(xiàng)特定管理實(shí)務(wù)的演說時(shí)，清楚明確地問說，”哪些地方可能會(huì)不適用？”就會(huì)是個(gè)好習(xí)慣。什么時(shí)候可能會(huì)不管用？可能會(huì)有哪些缺點(diǎn)？如果演說者的答案是“一點(diǎn)都沒有?！蹦悄憔托枰m度地懷疑。
因?yàn)椴恍业兀遣⒉皇巧\(yùn)作的方式，也不是組織運(yùn)作的方式。這跟邁克爾·波特（Michael Porter）所謂的“困在其中”（stuck in the middle）有關(guān)：如果你試圖提出一項(xiàng)戰(zhàn)略，為所有人做好所有的事情，到了最后你就有可能什么都做不好。比方說，如果你把戰(zhàn)略聚焦在達(dá)到低成本的目標(biāo)，你就有可能必須犧牲在其它方面提供頂尖的價(jià)值，反過來也是。
類似的道理，“做好事來求好表現(xiàn)”（doing well by doing good），比如通過達(dá)成優(yōu)異的企業(yè)社會(huì)責(zé)任，來提升你公司的財(cái)務(wù)績效；這些通常都是說起來比真正實(shí)行要容易得多。當(dāng)面臨攸關(guān)道德的決策時(shí)，有時(shí)候，要做正確的事情會(huì)花費(fèi)你大量的金錢。這些道德的的決策，包括是否要把有毒的廢棄物傾倒在發(fā)展中國家，雖然這么做可能并沒有違法，而且你所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都這么做。數(shù)十項(xiàng)的學(xué)術(shù)研究已經(jīng)試圖在企業(yè)社會(huì)績效和獲利率之間建立正向的聯(lián)結(jié)，可是，每一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)（少量）正向相關(guān)的研究，都會(huì)伴隨著另一項(xiàng)不支持相同結(jié)論的研究。
不過，似乎有一些組織還是辦到了。
就拿印度的“亞拉文護(hù)眼公司”（Aravind Eye Care）來做為例子。這家企業(yè)成立于1976年，目的就是為了提供白內(nèi)障的手術(shù)服務(wù)。他們的運(yùn)營模式仿照了連鎖速食企業(yè)麥當(dāng)勞的特色：大量、高效率的營運(yùn)、根據(jù)分工原則和成本效率。公司的運(yùn)營獲利相當(dāng)?shù)睾?，毛利率高達(dá)50%?？墒?，不尋常而且讓人贊嘆的是，他們?yōu)?0%的顧客提供了免費(fèi)的醫(yī)療服務(wù)。其余30%的顧客則是相當(dāng)富有，有能力負(fù)擔(dān)手術(shù)的費(fèi)用，不過兩者受到的服務(wù)都差不多。事實(shí)上，公司還專程主動(dòng)去招攬免費(fèi)的客戶，有系統(tǒng)地到鄉(xiāng)村地區(qū)尋找，把他們免費(fèi)運(yùn)送到診所來接受治療。
他們這樣的做法 ，以及白內(nèi)障手術(shù)服務(wù)的臨床品質(zhì)，都確實(shí)首屈一指。其它在印度運(yùn)營的醫(yī)療診所，比方說心臟手術(shù)，也結(jié)合了極有效率、低成本的營運(yùn)，以及非常高品質(zhì)的臨床結(jié)果。甚至英國當(dāng)?shù)仉`屬于國家健康服務(wù)的各家醫(yī)院都在考慮要把病人送到印度治療；不只可以省錢，還能夠提供他們優(yōu)異品質(zhì)的療程。
這些組織怎么能把更好的品質(zhì)跟更低的成本結(jié)合在一起呢？它們?cè)趺茨馨炎龊檬赂a(chǎn)生良好績效結(jié)合在一起，為70%的病人提供了免費(fèi)醫(yī)療，而且還能達(dá)到50%的毛利率呢？個(gè)中訣竅就在于，它們的運(yùn)營模式是以長期考量來打造。矛盾的是，從長期的觀點(diǎn)來看，較低的成本讓這些組織能夠提供較好的品質(zhì)。
問你自己這個(gè)問題：如果亞拉文護(hù)眼公司不為70%的免費(fèi)病人提供治療，它可以賺的更多嗎？雖然，這么做似乎會(huì)讓他們省下許多成本，事實(shí)上，答案很可能是“不會(huì)”。每一個(gè)組織都會(huì)從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。我們把這個(gè)效應(yīng)稱之為“學(xué)習(xí)曲線”。透過累積的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)增加了效率以及生產(chǎn)的品質(zhì)。在飛機(jī)、汽車、瓶子和比薩餅的制造上，都可以見證到這些曲線。至于白內(nèi)障的手術(shù)，當(dāng)然也不是例外。
這是因?yàn)檫@些診所治療了數(shù)量龐大的病人，這家公司在其學(xué)習(xí)曲線上進(jìn)展迅速，給予了它相當(dāng)堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除此之外，大量的病人讓它能夠把分工做到極致，在療程的每一個(gè)部分，都創(chuàng)造出專家的角色以及經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)護(hù)人員。70%的免費(fèi)客戶組成了這項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。因此，如果缺少了這些免費(fèi)的客戶，公司很可能無法吸引到另外30%付費(fèi)的顧客。
大家通常都認(rèn)為，亞拉文護(hù)眼公司的付費(fèi)顧客補(bǔ)貼了那些70%免費(fèi)獲得手術(shù)治療的顧客；可是，從許多方面來看，其實(shí)，應(yīng)該反過來說才正確：就是因?yàn)橹委熈藶閿?shù)眾多的免費(fèi)病人，公司才能夠提供優(yōu)異的醫(yī)療品質(zhì)，吸引那些付費(fèi)病人前來。
哪些因素讓像是亞拉文護(hù)眼公司這樣的企業(yè)能夠結(jié)合這些事物呢？我不是在本文一開頭就提到，“當(dāng)事情似乎過于完美，而不可能是真的時(shí)候，通常實(shí)況就是如此?！眴幔窟€有，“清楚明確地問說，『哪些地方可能會(huì)不適用？』永遠(yuǎn)會(huì)是個(gè)好習(xí)慣。”嗎？沒錯(cuò)，不過，那是因?yàn)樵诳紤]一項(xiàng)特定的管理技術(shù)、實(shí)務(wù)或是戰(zhàn)略的時(shí)候，有一個(gè)你永遠(yuǎn)應(yīng)該提出的第二個(gè)問題，那就是：“長期效應(yīng)可能會(huì)是如何？”
短期來說似乎是個(gè)好點(diǎn)子，長期來看并不一定有效，反過來也是。不幸的是，大多數(shù)公司都是根據(jù)其短期的影響后果來做決定，因?yàn)槟蔷褪撬鼈兡軌蛴^察和測(cè)量得到的事物。就像是亞拉文護(hù)眼公司一樣，就長期的觀點(diǎn)來說，如果你讓自己的營運(yùn)模式盡可能地完善，你就有可能以較低的成本提供優(yōu)異的品質(zhì)。而且，甚至在過程當(dāng)中，還可以為社會(huì)做些好事。