持續(xù)改進(jìn)的文化，攸關(guān)組織的績效與生存，這一點(diǎn)只要問問南岸醫(yī)院（South Shore Hospital）CEO理查．奧伯特（Richard Aubut）就知道了。南岸醫(yī)院是麻州東南方主要的區(qū)域醫(yī)療保健提供者，奧伯特最近告訴我：“我們不知道，健保改革和這個(gè)產(chǎn)業(yè)的其他變動(dòng)出現(xiàn)之后，哪些改變會(huì)隨之而來，但我們確實(shí)知道，我們需要培養(yǎng)應(yīng)付任何改變的能力，那就是為什么我們會(huì)持續(xù)改進(jìn)公司的文化支柱。”
但是大部分報(bào)告，比如約翰．科特（John Kotter）就曾指出，徹底轉(zhuǎn)型行動(dòng)幾乎沒有非常成功的案例，有少數(shù)完全失敗，大部分則是介乎其間，而且明顯偏向失敗。最近我參加兩個(gè)LinkedIn團(tuán)體，發(fā)現(xiàn)與流程改進(jìn)失敗相關(guān)的討論大量出現(xiàn)，大部分成員指出高層缺乏領(lǐng)導(dǎo)力是主要癥結(jié)，也有人說人們抗拒組織變革是首要原因，有些成員則說，原因在于人們沒有正確遵循方法（例如六標(biāo)準(zhǔn)差或精細(xì)管理）。
諷刺的是，幾乎沒有一項(xiàng)討論更進(jìn)一步追蹤這個(gè)問題，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)根本原因。為什么領(lǐng)導(dǎo)者不贊成？為什么文化沒有改變？你如何改變文化？
但是對話中的某個(gè)人提出一個(gè)更深思熟慮的方法，讓我注意到他，這個(gè)人是位于南加州的塑料管制造商Zeus公司持續(xù)改進(jìn)協(xié)調(diào)員約翰．萊恩（John Ryan）。我和他直接接觸，他告訴我，要找出流程績效問題的根本原因，有一個(gè)簡單但卻極為有效的工具，那就是詢問“為什么”。
為什么文化抗拒改變？
因?yàn)樗麄兒艹晒Α?/p>
為什么他們成功？
因?yàn)槲覀儓?jiān)守讓我們成功的做法，直到這些做法成為習(xí)慣為止。
為什么我們不嘗試新做法？
因?yàn)榕囵B(yǎng)新習(xí)慣會(huì)耗費(fèi)精力。
為什么我們需要習(xí)慣？
因?yàn)橄胍晒Φ馗偁帲捅仨毮軌蛄⒓匆驊?yīng)環(huán)境；我們不能每次都花時(shí)間思考，然后才行動(dòng)。我們反應(yīng)越快，在面臨危險(xiǎn)時(shí)就越可能存活。
我們什么時(shí)候要培養(yǎng)新習(xí)慣？
在面臨既有習(xí)慣不管用的情況時(shí)，我們會(huì)下結(jié)論說，我們需要新習(xí)慣，而且我們有足夠的時(shí)間培養(yǎng)新習(xí)慣。
為什么改變習(xí)慣要花很久的時(shí)間？
因?yàn)槿绻覀兠看斡龅叫颅h(huán)境便立即改變，就會(huì)不斷把精力──追求生存所需要的精力──耗費(fèi)在改變上。此外，每次我們碰到新環(huán)境，第一個(gè)反應(yīng)就是恐懼。那無疑是恐懼，因?yàn)樵诓扇∪魏涡袆?dòng)之前，我們必須確定自己可以生存。我們利用這種恐懼來保護(hù)自身安全。
如果害怕改變是“創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的文化”失敗的根本原因，如同質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)之父戴明（W. Edwards Deming）的名言：“排除恐懼。你必須感到放心，才可以交出自己的最佳績效?！?──反制措施是什么？要接受改變所帶來的恐懼，最有效的方法是什么？我發(fā)現(xiàn)有三種方法：
1. 對職務(wù)內(nèi)容將會(huì)改變的人們表示尊重，做法是讓他們參與界定改進(jìn)的行動(dòng)。
人們拒絕強(qiáng)加在自己身上的改變，但如果他們協(xié)助界定改變，就會(huì)負(fù)起改變的責(zé)任。如同曾任海軍軍官的管理顧問彼得．杭特（Peter Hunter）所說的：“人們討厭被告知要做什么事，避免奉命行事是人性 … ” 相反地，弄清楚人們想要什么并且提供給他們，或是跟他們說明得不到東西的原因。兩個(gè)答案都一樣寶貴，因?yàn)樗鼈冏屓藗冎?，自己的意見受到聽取和重視?/p>
2. 歡迎在新工作方式上的實(shí)驗(yàn)失敗，把它當(dāng)做一個(gè)學(xué)習(xí)之道；排除負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)，提供正面風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)驗(yàn)讓我們學(xué)習(xí)和改進(jìn)。如我之前的文章中所述，“讓你的員工破壞自己的工作”，你應(yīng)該對員工承諾，如果他們對流程改變提供建議，并不會(huì)因此丟掉飯碗。做了那些改變后，你也應(yīng)該給他們一些正面的東西──利潤分享和晉升。你可以培訓(xùn)他們，借此證明你對于他們個(gè)人發(fā)展所作的承諾。
3. 雇用對任務(wù)投入、做事主動(dòng)的人。
如果你的員工認(rèn)為，這種改變對客戶的價(jià)值大于改變帶來的痛苦，他們會(huì)接受能促進(jìn)組織任務(wù)的改變。比方說，如果改變工作內(nèi)容顯然會(huì)讓病患的體驗(yàn)改善，全球醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者梅約診所的58,000名員工就比較可能接受改變。它從招募部分開始，在梅約診所網(wǎng)站的“工作機(jī)會(huì)”區(qū)，你最先看到的是“在梅約診所工作會(huì)發(fā)揮影響力，它優(yōu)先滿足病患的需要，借此提供最高的病患照護(hù)品質(zhì)。”
如果擁有重視持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化，組織就更能夠改變流程和保持競爭力，不過大部分組織雖然爭取持續(xù)改進(jìn)，但后來都因?yàn)楹ε露茨艹种院恪Ｈ缤琙eus 公司約翰．萊恩指出，“你應(yīng)該因?yàn)榭謶炙峁┑闹卮罄娑邮芸謶帧！?/p>