選擇新的CEO影響重大，關(guān)鍵問題包括：在這個(gè)特定的業(yè)務(wù)狀況和時(shí)間點(diǎn)，他是否為領(lǐng)導(dǎo)公司的正確人選？他會(huì)和董事會(huì)合作還是對(duì)抗？是否已有流程來培育、確認(rèn)和指派現(xiàn)任和下一任的CEO？根據(jù)我們?cè)?jīng)觀察、合作和訪談的董事、高級(jí)管理者和專業(yè)人員，以及我們的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)，歸納出挑選高級(jí)管理者接班人的十個(gè)原則。
1. 謹(jǐn)記制定戰(zhàn)略的是人。美國(guó)的傳奇棒球明星尤吉?貝拉（Yogi Berra）曾發(fā)出警語(yǔ)：“如果你不知道要去哪里，那么你可能到不了?！彪m然貝拉的名言（Yogi-ism）經(jīng)常貽笑大方，但這一句卻隱含真義：不良的戰(zhàn)略和無效的領(lǐng)導(dǎo)往往彼此相伴。相反的，知道未來方向的董事和高級(jí)管理者，最適合帶領(lǐng)公司達(dá)成目標(biāo)。
2. 執(zhí)行評(píng)估方法。設(shè)計(jì)一套評(píng)估系統(tǒng)，連結(jié)公司的戰(zhàn)略要求與CEO可能人選的能力和表現(xiàn)，尤其重視人選的正直和倫理、建立團(tuán)隊(duì)能力、執(zhí)行能力、股東報(bào)酬、認(rèn)真程度，以及和董事會(huì)合作的能力。
3. 評(píng)估現(xiàn)任CEO的表現(xiàn)時(shí)，納入考量是否有完善的領(lǐng)導(dǎo)人接班計(jì)劃。我們?cè)儐栆恍┐蠊镜娜肆Y源主管，對(duì)于現(xiàn)任CEO在接班計(jì)劃方面的表現(xiàn)，是否有評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的制度，大多數(shù)回復(fù)沒有；少數(shù)雖然有，但他們的獎(jiǎng)勵(lì)制度太弱，不足以有效促使CEO采取行動(dòng)。你們公司應(yīng)該現(xiàn)在就去建立這個(gè)制度！
4. 由董事長(zhǎng)來負(fù)責(zé)。董事長(zhǎng)和現(xiàn)任CEO共同負(fù)責(zé)接班計(jì)劃，可以將這個(gè)流程深植于公司的管理人才培育工作之中，以免接班過程變成危機(jī)事件。接班計(jì)劃應(yīng)考慮短期可能出現(xiàn)的糟糕狀況，以及長(zhǎng)期的后果。前者包括：CEO若發(fā)生意外或突然生病，是否有一、兩個(gè)人選準(zhǔn)備好現(xiàn)在就可以接任？后者包括：CEO若在五年后任期屆滿，到時(shí)是否有幾個(gè)已準(zhǔn)備可接任的人選？
5. 留任績(jī)效卓越的CEO，但也要留住適合的接任人選。能力強(qiáng)、懂得經(jīng)營(yíng)公司的高級(jí)管理者可能會(huì)渴望有擔(dān)任CEO的機(jī)會(huì)。有效的接班規(guī)劃應(yīng)包含對(duì)可能的接班人選提供獎(jiǎng)金等誘因，如此一來，在優(yōu)秀CEO仍干勁十足沒有退休跡象的同時(shí)，仍能保有備用人選。
6. 向曾和所有CEO候選人共事的人員，征詢誠(chéng)實(shí)的資訊，以比較這幾位候選人。葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline）的“450度分析”是一個(gè)很好的例子。決定三位CEO候選人之后，便以保密方式向所有曾和他們共事的高級(jí)主管征詢意見。450度評(píng)估由一位受信任的內(nèi)部人士或外部的第三方負(fù)責(zé)執(zhí)行，取得有關(guān)這三位候選人的比較資料。這三位人選當(dāng)然都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，但運(yùn)用比較資料有時(shí)會(huì)產(chǎn)生令人吃驚的結(jié)果。像在葛蘭素，在整理出額外的比較資料之后，有位候選人以黑馬之姿大幅領(lǐng)先其他人選，脫穎而出。
7. 直接聯(lián)系資訊來源和人選，來確認(rèn)資訊是否正確。即使委托第三方來執(zhí)行，董事會(huì)還是必須參與調(diào)查過程。董事應(yīng)該親自確認(rèn)資訊來源。少數(shù)幾個(gè)值得信任的來源，可能比許多不確定的來源要有用得多。若與資訊來源之間缺乏信任關(guān)系，對(duì)方可能提供片面、甚至錯(cuò)誤的資訊。例如，曾有資訊來源表示某位CEO候選人酗酒，但公司查證較受信任的來源之后，確認(rèn)并無此事，結(jié)果這位被誣陷的人選最后雀屏中選。
8. 仔細(xì)過濾外部顧問，以回避利益沖突。無論是否是有意的，協(xié)助公司尋找CEO人選的顧問，有時(shí)會(huì)對(duì)于自己找到的人選給予過于正面的評(píng)價(jià)，對(duì)于并非由自己找到的人選則過于質(zhì)疑。例如，曾有董事會(huì)向外界征求CEO，相中了一位任職于財(cái)富雜志百?gòu)?qiáng)企業(yè)的人選，對(duì)方很樂意接受這個(gè)職位。這個(gè)流程的最后一個(gè)步驟，是由一位外部顧問對(duì)董事會(huì)找到的這個(gè)人選提出最后評(píng)估。然而，這位顧問卻指出那個(gè)人有重大缺失，因而反對(duì)聘任。后來董事會(huì)來找我們，而我們并未發(fā)現(xiàn)證據(jù)說明那項(xiàng)指控，所以建議聘任那位主管。同時(shí)，我們也有理由相信，先前那位顧問建議的人選未獲采納，所以那位顧問希望取得新的尋求CEO業(yè)務(wù)，因而不贊成公司聘任董事會(huì)自己找到的人選。最后，公司還是聘任了他們一開始就相中的人選，而這位CEO在接下來五年的任期中表現(xiàn)卓越。
9. 保密。我們?cè)?jīng)目睹明星級(jí)的CEO候選人，因?yàn)橄⒉恍⌒钠毓舛顺龊蜻x名單，尤其他若是正擔(dān)任其他公司CEO，更會(huì)如此。高調(diào)的外部招聘行動(dòng)總會(huì)吸引記者目光，此時(shí)若以口頭溝通、并避免接觸媒體，有助于維持保密。要避免事情曝光造成傷害，方法之一是在尋求外界意見時(shí)，不告知是要尋求CEO人選，而告知是為了征求董事。現(xiàn)在的董事會(huì)不僅監(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)，也愈來愈直接參與領(lǐng)導(dǎo)公司，所以董事會(huì)成員須具備的特質(zhì)，有許多也適用于CEO。因此，評(píng)估候選人是否適任董事，可以用隱藏的方式來取得有關(guān)CEO候選人的有用評(píng)估資訊。
10. 將接班規(guī)劃深植于企業(yè)文化。打造企業(yè)文化需要許多步驟，包括：提供誘因以鼓勵(lì)高級(jí)管理者建立相關(guān)制度、足夠的人才培育計(jì)劃以持續(xù)培訓(xùn)大量經(jīng)理人、由CEO和其他高階主管來訓(xùn)練和指導(dǎo)可能接班人選，以及對(duì)于公司內(nèi)部和外部人選都抱持開放態(tài)度。最重要的，董事和CEO必須積極合作，以提前確保擁有充足的人才庫(kù)，而且其中的人才都不斷提升水準(zhǔn)。
公司在決定CEO的適任條件時(shí)，應(yīng)體認(rèn)到一個(gè)顯而易見的前提：沒有任何一個(gè)人選是完美的。接班計(jì)劃的目標(biāo)，是了解各個(gè)人選優(yōu)劣勢(shì)之間的取舍，并確保未來CEO的不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，并非攸關(guān)公司績(jī)效的領(lǐng)域。公司的命運(yùn)取決于此。尋找下一任CEO的十個(gè)要訣