看看這個一再重復出現(xiàn)的統(tǒng)計數(shù)字：約90％的人自認是高于平均水準的駕駛?cè)?，這顯然是不可能的事。許多因素讓我們看世界的方式，不是它真正的樣子；我們看世界，看到的是我們自己的樣子。這些因素都經(jīng)過充分證實，包括“確認性偏誤”（confirmation bias）、“認知失調(diào)”、“基本歸因錯誤”等。
由于組織是人類的集合體，多數(shù)組織對于自身的能力和缺點欠缺有憑據(jù)的了解，大家可能不會對這點覺得訝異。這不是學術(shù)問題。我在發(fā)表的最新文章〈四大企業(yè)的車庫創(chuàng)新〉（’’The New Corporate Garage’’）中，詳細舉例說明了大企業(yè)怎么結(jié)合難以復制的資產(chǎn)和創(chuàng)業(yè)行為，而產(chǎn)生巨大的影響力。企業(yè)若能挑選真正獨特的資產(chǎn)做為力圖轉(zhuǎn)型成長的骨干，將可創(chuàng)造對自己有利的商機；不這么做的公司，就會讓自己陷入有如肉搏戰(zhàn)的激烈競爭，對手是世界各地眾多的新創(chuàng)公司。
這意味著你必須問的根本問題是，“是什么使得你的公司與眾不同？”多數(shù)時候，這會引來一陣令人尷尬的沉默，然后才有人脫口而出說：是“我們的品牌”。上回業(yè)界一家新創(chuàng)公司打電話來，希望我們協(xié)助建立企業(yè)品牌，我不假思索地詢問這個問題（典型的回答是：從來沒有）。下一個重要事項通常是規(guī)模。雖然規(guī)?？梢詣?chuàng)造真正的優(yōu)勢，它也會伴隨著缺點，例如拖拖拉拉的決策流程，或是不能靈活變通。
幸運的是，戰(zhàn)略家們對于“是什么使得你們與眾不同”的問題已經(jīng)研究了一段時間。邁克爾．波特（Micheal Porter）的《競爭戰(zhàn)略》（Competitive Strategy）、《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage）和《國家競爭優(yōu)勢》（The Competitive Advantage of Nations）三部曲，是每一位重要的戰(zhàn)略家必讀之作。貝恩公司（Bain and Company）的克利斯．祖克（Chris Zook）也針對這個主題寫了好幾本有用的書。
仔細閱讀這些經(jīng)典作品，并研究了成功推動企業(yè)轉(zhuǎn)型且成長的公司后，我們發(fā)現(xiàn)，高層管理人員應該問三個問題，以準確指出最有潛力促成企業(yè)新成長的資產(chǎn)：
1。為什么（真正地原因）客戶會選擇我們的產(chǎn)品？
2。我們的哪些能力明顯地勝過競爭對手？
3。以車庫為基地的新創(chuàng)公司復制我們的作為將會遭到多大的困難？
我刻意將這三個問題涵蓋企業(yè)外在的因素，是因為這樣做有助于消除戰(zhàn)略家的偏見。即使是最精明的戰(zhàn)略家也會被這些因素蒙蔽。
要確保你的優(yōu)勢不只有品牌和規(guī)模這兩個常見的要項。如果你們賣的是銷售緩慢的消費性產(chǎn)品，而且擁有數(shù)百萬的忠實消費者，則前述問題的答案可能很有用。但是，如果你們是一家服務公司，則迅速培養(yǎng)年輕人才的能力可能是你們的秘密武器。對于零售商，這個秘密武器可能是強大的物流能力。
雖然創(chuàng)新速度要勝過市場，幾乎是不可能的，但是在創(chuàng)新方面比市場做得更好，是辦得到的。以你的獨特能力為中心，采取一個有憑據(jù)、重視企業(yè)外在環(huán)境的觀點，是個重要的出發(fā)點。