我所服務公司的CEO史提夫·卡洛提（Steve Carlotti）喜歡說：“銷售是客戶買的，需求是客戶要的，將兩者拉在一起才能成長?！?由于企業(yè)正努力利用大數(shù)據(jù)帶來的機會，兩者的差別，非放在心上不可。
大部分企業(yè)高級管理者認為銷售就等于客戶需求，但我們通常無法從實情推斷出這樣的結(jié)論。銷售數(shù)據(jù)給我們的挑戰(zhàn)，是它們太過膚淺。首先，購物是以全家為單位，需求卻是以個人為單位。
拿我們家五個人上次的飲料購買清單來說。沒有一種飲料，是我們?nèi)胰硕己鹊?。五個人里面，有四個喝牛奶，三個喝果汁，兩個喝咖啡，而且只有一個愛喝加強水。
銷售數(shù)據(jù)庫無法抽絲剝繭理出這些細微之處，而如果你只是衡量銷售額，那就很難判斷我們家有誰需要上面所說的每一種產(chǎn)品。而且，過去無法預測未來。就上面提到的幾乎所有產(chǎn)品項目來說，六個月前，每一種產(chǎn)品項目，我們買的是不一樣的東西（例如豆奶、杏仁奶、有機奶）和品牌。
最后，銷售不等于客戶需求，因為消費者被迫接受較少的選擇，情況遠比大部分人所想要嚴重。消費者不得不購買包裝大小不是他們所要的熱狗和熱狗面包。鞋子的尺寸，長度有20幾種，寬度有7種以上，總共超過140種組合，襪子的尺寸卻只有幾種。喝啤酒的人竟有29%不喜歡啤酒的味道！我們經(jīng)常碰到缺貨、次佳的商品、訂價缺乏效率、銷售點不愉快的經(jīng)驗、品牌定位不明的商品，以及多余的創(chuàng)新，所以如果消費者有一半以上的購物體驗感到愉快，會叫我驚訝不已。
如果說分析銷售數(shù)據(jù)面對的挑戰(zhàn)是廣度，那么從客戶需求數(shù)據(jù)獲利所面對的挑戰(zhàn)剛好相反：我們需要追求深度，卻遺漏目的、實用性和利潤?？蛻粜枨髷?shù)據(jù)包括市場研究、人口統(tǒng)計/行為資料庫，最近則是以社交媒體和搜索的形式呈現(xiàn)。所有這些，都需要你研判未獲滿足的原始客戶需求到底是什么。需求是很原始的。我見過消費者找到正確的訂書機而淚流滿面的情景，因為他們想要的就是把東西整理得井然有序。我見過有人贊頌一塊平常的香皂有如通往天堂的護照，即使只用上十分鐘。就算是最普通的商品，我們也很容易忽視它們能夠釋出潘朵拉盒子的深沉人類情緒，因為每個人本身都有極為復雜且十分豐富的獨特故事。需求也是很矛盾的。消費者所說和所做往往截然不同。愛喝啤酒的人有29%其實不喜歡啤酒，卻不愿高聲說出來。最后，客戶需求需要用利潤來衡量，將Facebook的一個“贊”、Google的一次搜索，或者一項調(diào)查最上面兩個方格分數(shù)的經(jīng)濟價值加以量化。這樣才能將研究和資源的配置、投資報酬連結(jié)起來，并且確保目的和實用性不會在途中遺失。
雖然銷售和客戶需求數(shù)據(jù)各有它們本身必須面對的挑戰(zhàn)，將兩者整合得更好，則會得到最大的利益。不過，我們還沒談到第三種數(shù)據(jù)領(lǐng)域，那就是人們看什么。我同時是消費者（需求資料）、購物者（銷售資料）和觀看者（媒體資料）。可是大部分公司只更深入鉆研某個領(lǐng)域，而不是整合三者。我們面對的挑戰(zhàn)，是這三種資料庫的每一種都由不同的公司持有：制造商持有消費者的資料、零售商持有購物者的資料和媒體持有觀看者的資料。連數(shù)位領(lǐng)域也仍然相當破碎零散，消費者資料由Facebook/Twitter持有、購物者資料由Amazon持有，觀看者資料由YouTube/Netflix持有，但Google和Amazon正努力持有全部三種資料。Google的產(chǎn)品包括Google+、搜索、YouTube，Amazon則有評論/評等、零售和Prime影片。
這是為什么巨量客戶需求數(shù)據(jù)將需要文藝復興型高級管理者，右腦和左腦都發(fā)達、受過人類學和會計學教育，而且同時擅長于使用顯微鏡和望遠鏡解決問題與尋找增長機會的原因。