想像一下你自己，人不但聰明，又喜歡追根究底，而你就職的公司的政策由來(lái)已久，工作流程也井然有序（或許，你不用這么想像也行）。現(xiàn)在，比方說(shuō)，你注意到某一項(xiàng)流程缺乏應(yīng)該有的效率或效果，因此你合理地提出問(wèn)題：“我們?yōu)槭裁催@么做？有沒(méi)有更好的方法？”
這個(gè)假設(shè)情境的后續(xù)發(fā)展，可能會(huì)是一個(gè)好指標(biāo)，顯示出你的公司是否擁有探究的文化（a culture of inquiry），還是接受墨守成規(guī)的文化。如果是前者的話，你提出的問(wèn)題便會(huì)被審慎地考慮，而且可能會(huì)引發(fā)后續(xù)的討論，以及公司經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者的可能行動(dòng)。或許，你會(huì)只是因?yàn)樘岢隽藛?wèn)題而得到贊揚(yáng)，甚至獎(jiǎng)勵(lì)。
另一方面，如果你的公司是一家對(duì)于提出問(wèn)題并不重視或欣賞的企業(yè)，你就有可能會(huì)聽(tīng)到下列的回應(yīng)：“20年來(lái)，這就是我們做事情的一貫方法，你以為你是誰(shuí)，竟敢批評(píng)我們？” 或者永遠(yuǎn)都聽(tīng)得到的一句話，“在這里，我們期望員工提供答案，而不是問(wèn)題?！?/p>
在我針對(duì)商業(yè)和質(zhì)疑的研究里，我發(fā)現(xiàn)更多的企業(yè)似乎都屬于第二個(gè)陣營(yíng)。想要了解原因何在，其實(shí)輕而易舉。強(qiáng)普公司（Jump Associates）的顧問(wèn)戴夫．派特奈克（Dev Patnaik）指出，當(dāng)前規(guī)模較大而且久負(fù)盛名的企業(yè)，都是依據(jù)軍事模式所設(shè)計(jì)的，擁有階層結(jié)構(gòu)以及從上而下的管理。在這樣的結(jié)構(gòu)之中，員工如果提出疑問(wèn)，可能會(huì)被視為是對(duì)權(quán)力的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
身兼作者暨哈佛商學(xué)院教授的克雷頓（Clayton）認(rèn)為，許多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也把質(zhì)疑認(rèn)為是“缺乏效率”。如同克雷頓所特別指出的，這些領(lǐng)導(dǎo)者通常都非常地急切，想要快速“把事情完成”，他們對(duì)于可能會(huì)讓會(huì)議速度變慢、挑戰(zhàn)現(xiàn)行的做法，以及強(qiáng)迫經(jīng)理人花時(shí)間解釋、為自己方法辯護(hù)的問(wèn)題，沒(méi)有什么耐心。
既然如此，那為何還要打開(kāi)水庫(kù)閘門，讓一切變得不可收拾呢？對(duì)于想要尋求創(chuàng)新、適應(yīng)改變，而且在迅速變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里維持優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)疑的文化可以協(xié)助確保，組織上下都流溢著創(chuàng)意，以及能夠隨著形勢(shì)而調(diào)整的思維?！俺晒Φ钠髽I(yè)持續(xù)創(chuàng)造出跟其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別的一項(xiàng)方法，就是從頭到尾，批判性地檢視和改善其運(yùn)營(yíng)模式?！? “提供電子商務(wù)公司“（Provide Commerce）CEO克里斯·下島（Chris Shimojima）表示，“要做到這一點(diǎn)，就需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和全體員工，總是嘗試提出能夠把重大議題清晰照亮的問(wèn)題?！?/p>
企業(yè)要如何創(chuàng)造出讓員工更傾向于提出問(wèn)題的環(huán)境呢？有可能鼓勵(lì)“正確的”問(wèn)題嗎？也就是最有可能導(dǎo)致有生產(chǎn)力成果的問(wèn)題。根據(jù)針對(duì)一些已經(jīng)如此進(jìn)行，并且似乎創(chuàng)造出探究文化的企業(yè)的研究，產(chǎn)生了下列四項(xiàng)重要的觀察：
探究的文化要從管理高層，也就是提出疑問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始。派特奈克表示，當(dāng)前的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為他們的組織承擔(dān)“質(zhì)疑長(zhǎng)”（chief question-asker）的角色。如同派特奈克指出的，這么做并不容易，因?yàn)樵S多商業(yè)高管之所以能夠步步高升，就是因?yàn)椤八麄兒苌瞄L(zhǎng)給予答案，而不是在仔細(xì)思考后提出問(wèn)題?！?善于提出問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是只會(huì)提出相當(dāng)實(shí)際、審問(wèn)式的疑問(wèn)（比方說(shuō)，“這要花我們多少錢？誰(shuí)應(yīng)該為這個(gè)問(wèn)題負(fù)責(zé)？” ，而是也會(huì)提出更為開(kāi)放、探索式的問(wèn)題；這些問(wèn)題能夠協(xié)助預(yù)期未來(lái)和新的機(jī)會(huì)在哪里，讓公司能夠往新的方向前進(jìn)的那些問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運(yùn)用質(zhì)疑，向全公司同仁征求意見(jiàn)，使用調(diào)查和其它工具來(lái)詢問(wèn)員工，“我們正在考慮這件事情──對(duì)于我們應(yīng)該怎么做，你有什么看法？” 猴子調(diào)查公司（SurveyMonkey）的CEO大維．葛柏格（Dave Goldberg）這么建議。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該愿意回答困難的問(wèn)題，包括來(lái)自于所有階層和部門的問(wèn)題。Google就提供了一個(gè)好例子，每個(gè)星期五完全開(kāi)放（有時(shí)候一片混亂）的“感謝上帝，今天是禮拜五”（TGIF）的會(huì)議時(shí)間：所有員工都被邀請(qǐng)來(lái)向公司高管提出問(wèn)題，被大家投票推舉出來(lái)的問(wèn)題──通常都是最困難和最有爭(zhēng)議性的問(wèn)題──則會(huì)當(dāng)場(chǎng)由老板們處理。這樣的做法設(shè)下了基調(diào)：任何人都可以詢問(wèn)任何人任何事情。
質(zhì)疑應(yīng)該被獎(jiǎng)勵(lì)（或者，至少不會(huì)被處罰）。為了鼓勵(lì)全公司提出疑問(wèn)，精益型新創(chuàng)公司（The Lean Startup）的艾力克·萊斯（Eric Ries）表示，“這跟口號(hào)或是在墻上貼海報(bào)都沒(méi)有關(guān)系──而是跟你創(chuàng)造來(lái)提倡那項(xiàng)行為的系統(tǒng)和誘因有關(guān)。” 萊斯指出，在大多數(shù)的公司里，“資源會(huì)流向擁有最大自信和最佳計(jì)劃的員工，或者是未曾有過(guò)失敗紀(jì)錄的員工?！?他說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該把更多的預(yù)算資源，導(dǎo)向去探索尚未有解答的問(wèn)題、進(jìn)行未來(lái)大有可為的實(shí)驗(yàn)，以及冒著有智慧的風(fēng)險(xiǎn)的那些員工。
重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也要留意，哪些情況會(huì)因?yàn)橘|(zhì)疑而受到處罰；或許是無(wú)意中。商業(yè)作家戴爾．道頓（Dale Dauten）描述過(guò)一種普遍的情境，員工對(duì)他們工作場(chǎng)所的問(wèn)題提出疑問(wèn)（比方說(shuō)，牽涉到公司某件事情做得不符理想），結(jié)果就被告知，“你發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題；現(xiàn)在，你的工作就是把問(wèn)題解決。” 那樣的方式，萬(wàn)無(wú)一失地會(huì)讓員工不再去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出問(wèn)題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并沒(méi)有想要增加他們的工作量（而且除此之外，他們找出來(lái)的問(wèn)題可能大到他們無(wú)法自己解答）。比較好的方法是詢問(wèn)找到問(wèn)題的員工，他們是否而且有多么想要參與解決那項(xiàng)議題。前提是員工了解到，會(huì)給予他們所需的時(shí)間和支持，而且就算他們最后還是找不到問(wèn)題的答案，光是提出疑問(wèn)本身就值得讓他們獲得贊賞。
給予員工時(shí)間和空間提出深度的疑問(wèn)。員工可能需要從日常工作里“退一步”，以便處理更深入的疑問(wèn)和問(wèn)題。Google、3M和W.L. Gore等公司采用了各式各樣廣為流傳的個(gè)人時(shí)間規(guī)定，允許員工把工作時(shí)間里的10%到20%，投入在他們個(gè)人“心愛(ài)的項(xiàng)目”（passion projects）里，這樣的做法已經(jīng)產(chǎn)生了創(chuàng)新而且可以銷售的構(gòu)想。不過(guò)，為了獲得那些突破，員工需要空間，以便尋求可能不是他們?nèi)粘９ぷ饕徊糠值钠D巨問(wèn)題。他們可能也需要自由，透過(guò)實(shí)地考察、在第一線和客戶相處的時(shí)間，以及其它短途旅行，容許他們的好奇心漫步到企業(yè)封閉的世界以外。世界知名設(shè)計(jì)公司IDEO的CEO提姆．布朗（Tim Brown）便指出，許多突破性的質(zhì)疑都是發(fā)生在員工“大膽進(jìn)入世界探索，觀察和聆聽(tīng)” 的時(shí)候?，F(xiàn)場(chǎng)獲得的實(shí)際洞見(jiàn)，能夠引發(fā)員工提出“為何” 和 “如果……那該怎么辦” 的問(wèn)題，最后會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新的結(jié)果。
提供工具，以便提出好問(wèn)題。研究和教導(dǎo)質(zhì)疑的非營(yíng)利基金會(huì)“正確問(wèn)題協(xié)會(huì)”（Right Question Institute）指出，提出疑問(wèn)是一項(xiàng)技能，也是一種思考的方式；它是我們“以我們不知道的事情為中心，來(lái)組織我們思考”的能力。為了磨練這一項(xiàng)技能，企業(yè)可以運(yùn)用團(tuán)隊(duì)練習(xí)，比方說(shuō)由“正確問(wèn)題協(xié)會(huì)”所發(fā)展的那些練習(xí)，允許參加者練習(xí)仔細(xì)思考后提出問(wèn)題，教導(dǎo)他們?nèi)绾畏治龊透倪M(jìn)自己的問(wèn)題。還有其它可以教導(dǎo)的質(zhì)疑技術(shù)，從“五個(gè)為何”（5 Whys）到Google、IDEO以及其它創(chuàng)新導(dǎo)向的公司所運(yùn)用的“我們可能會(huì)怎么做”（How might we）的團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑方法不等。
對(duì)于那些擔(dān)憂會(huì)被 “愚蠢問(wèn)題” 所淹沒(méi)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，解決之道就是引導(dǎo)員工──透過(guò)訓(xùn)練和練習(xí)──朝著更了解情況、具有潛在性生產(chǎn)力的問(wèn)題發(fā)展。Steelcase公司的前任CEO吉姆·赫克特（Jim Hackett）指出，目標(biāo)應(yīng)該是要鼓勵(lì)針對(duì)公司、客戶和行業(yè)的特定挑戰(zhàn)和議題，進(jìn)行深入的批判性思考，然后以思考結(jié)果為基礎(chǔ)，審慎而明確地提出問(wèn)題。
不過(guò)，就算在試圖鼓勵(lì)提出更為聰明的問(wèn)題的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該要謹(jǐn)慎，不要抹煞了員工似乎流于天真的基本問(wèn)題──這些問(wèn)題可以成為有價(jià)值的工具，挑戰(zhàn)你的公司目前為何如此行事，以及如何行事的最基本假設(shè)。