在創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)新變得比以往更加重要。創(chuàng)新是避免公司業(yè)務(wù)落得無關(guān)緊要的唯一方法，是擺脫殺價(jià)競爭的唯一解藥，是在不景氣中表現(xiàn)突出的唯一希望，也是真正令客戶刮目相看的唯一方法。運(yùn)營、產(chǎn)品、商業(yè)模式、生態(tài)系統(tǒng)等方面的創(chuàng)新，不單是一種競爭優(yōu)勢，而是唯一的競爭優(yōu)勢。
我們都知道創(chuàng)新是每個(gè)組織的原動(dòng)力，但是，創(chuàng)新的出現(xiàn)往往是“意外驚喜”，而不是創(chuàng)新能力的產(chǎn)物。我們深入研究革命性新產(chǎn)品或服務(wù)的起源時(shí)，常發(fā)現(xiàn)它的成功主要是源自于一位孤獨(dú)創(chuàng)新者的不屈不撓，而不是因?yàn)橛欣麆?chuàng)新的管理模式氛圍。
事實(shí)上，多數(shù)公司不善于顛覆式的創(chuàng)新，所以通常是行業(yè)的新進(jìn)入者，而不是在業(yè)界已久的從業(yè)者改寫行業(yè)規(guī)則（例如，蘋果跨足音樂，亞馬遜跨足網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，或Salesforce跨足企業(yè)軟件）。想看一些實(shí)際例證嗎？麥肯錫最近發(fā)表的一份研究指出，只有24％的受訪者認(rèn)為，他們的公司不會(huì)因?yàn)楦S富的新創(chuàng)意而受惠。
對(duì)于在業(yè)界運(yùn)營已久的公司來說，問題不在于缺乏資源或創(chuàng)意不足，而是缺乏以有利創(chuàng)新的價(jià)值觀為導(dǎo)向的企業(yè)文化、流程和做法。創(chuàng)新計(jì)劃推出時(shí)，就像內(nèi)部的創(chuàng)投基金或創(chuàng)意維基一樣，往往在組織里遭到孤立或排擠。
這些年來，我們和數(shù)百人談過，他們努力讓組織變得更具創(chuàng)新精神，但最后通常大失所望。這結(jié)果并不令人意外。生產(chǎn)力、預(yù)測性、協(xié)調(diào)性等營運(yùn)目標(biāo)，和管理系統(tǒng)及流程息息相關(guān)。創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)和冒險(xiǎn)精神則沒有那么密切相關(guān)。在我們解開這個(gè)企業(yè)DNA層級(jí)的問題以前，革命性創(chuàng)新就算會(huì)出現(xiàn)，通常也是因?yàn)轭嵏搀w制，而不是體制促成的。
切記，管理的各項(xiàng)原則是一百多年前人類為了讓組織一致化而發(fā)明出來的，目的是消除不規(guī)則的事物，以確保一切符合工作規(guī)范、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間表和預(yù)算。但如今，真正創(chuàng)造出異常的成就和獲利的，都是那些想法和作法與眾不同的異類。把不規(guī)則全部一致化，往往扼殺了創(chuàng)新。目標(biāo)是什么？組織是錙銖必較的效率模范，也是打破常規(guī)的創(chuàng)新堡壘。
最終而言，每個(gè)管理流程都必須是創(chuàng)新的催化劑。規(guī)劃流程應(yīng)該更重視顛覆性的想法；預(yù)算制度必須讓創(chuàng)新者迅速取得實(shí)驗(yàn)資金；信息系統(tǒng)必須支持構(gòu)想交流，促成創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的靈活組成；績效管理系統(tǒng)需要追蹤各層級(jí)的創(chuàng)新績效；訓(xùn)練和培育計(jì)劃需要培養(yǎng)創(chuàng)新技巧；市場調(diào)查和洞悉客戶的研究需要挖掘隱性的深層需求，以開啟顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；研發(fā)和新產(chǎn)品的開發(fā)必須鼓勵(lì)大家堅(jiān)持不懈，把新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成數(shù)十億美元的事業(yè)；薪酬制度必須獎(jiǎng)勵(lì)勇于承擔(dān)理性風(fēng)險(xiǎn)的人；招募與拔擢人才的標(biāo)準(zhǔn)需要顧及創(chuàng)意和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。
目前，仍有太多公司以零散的方式應(yīng)對(duì)創(chuàng)新挑戰(zhàn)，這里設(shè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)意見箱，那里推出獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，改天又在某處成立一個(gè)企業(yè)育成單位。這些作法通常不完整（例如，創(chuàng)意市場沒有清楚列明評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間表），或是作法各自孤立（創(chuàng)意市場和人才管理及資源配置流程沒有直接相關(guān)）。創(chuàng)新流程本身也需要一些創(chuàng)新。
為此，我們推出“麥肯錫的M大獎(jiǎng)：改寫創(chuàng)新挑戰(zhàn)”。目的是為了打造一個(gè)創(chuàng)新有如本能的組織，充分展現(xiàn)創(chuàng)新的熱情，而且創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)不管是不是金錢，都讓人躍躍欲試。
若要解決這種深度和廣度的問題，需要很多協(xié)助，所以如果你渴望站上舞臺(tái)一展創(chuàng)新才能，我們希望你能共襄盛舉，提供我們“故事”（公司創(chuàng)新的實(shí)例），或者“突破創(chuàng)意”（讓組織全面追求創(chuàng)新的大膽新點(diǎn)子）。
我們?cè)谡規(guī)臀覀儼褎?chuàng)新融入組織架構(gòu)的案例和點(diǎn)子。真正把創(chuàng)新變成核心能力的企業(yè)雖然不多，但我們?cè)谀愕膮f(xié)助下，可以規(guī)劃出一份綜合的藍(lán)圖，教大家如何改造公司管理模式的要素，讓公司變得更有利于創(chuàng)新。目前還沒有組織把創(chuàng)新的每一部分完整地拼湊在一起，我們應(yīng)該可以通過這個(gè)挑戰(zhàn)來完成組合拼圖的工作。如此一來，全球的經(jīng)理人就有機(jī)會(huì)確認(rèn)自家組織的創(chuàng)新計(jì)劃中欠缺什么，并從其他公司身上發(fā)現(xiàn)他們一直在尋找、自家欠缺的那一部分。