我在研究過上百場的演說后發(fā)現(xiàn)，最有效的演說者，跟說故事的人一樣，用了一項技巧：提醒聽眾他們所面對的現(xiàn)況，然后揭露一條更好的道路，他們創(chuàng)造出一個待解決的沖突點。
這種緊張感幫助他們說服聽眾采納一種新的心態(tài)或新的作為—從“是什么”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱梢允鞘裁础?。他們遵循亞里斯多德說故事的三結(jié)構(gòu)（開頭、中段、結(jié)尾），來傳遞容易讓人消化、記得并重述的信息。
你可以在自己的演示里，采用以下的技巧。
精心設(shè)計故事的開頭
你可以在開頭，講一些聽眾早已知道的人生現(xiàn)況。因為你所闡述的，正是他們親身感受到的，所以你的聽眾會聽著聽著就點頭表示認(rèn)同。這可以幫助你建立和聽眾間的連帶關(guān)系，讓他們敞開心胸、傾聽你對改變的看法。
在你把現(xiàn)狀的底線鋪設(shè)好后，就可以開始向聽眾引介你對現(xiàn)狀改變的愿景。聽眾會因為你點出這兩個世界的差別，而感到有些失衡，但這是好事—給他們一些刺激，讓他們不在只安于現(xiàn)狀。例如：
是什么：我們在第三季并未達(dá)到財務(wù)上的目標(biāo)，部份原因是由于我們的人手不足、人力分散。
可以是什么：如果拉進(jìn)幾個重量級客戶，是不是可以解決我們大半的問題？呃，我們可以的。
建立出兩者間的差距后，你剩下來的演示，就是用來搭起兩邊的橋梁。
發(fā)展故事的中段
現(xiàn)在，聽眾已經(jīng)了解現(xiàn)狀有一些失衡的現(xiàn)象，你要繼續(xù)把“是什么”和“可以是什么”兩者間的差異突顯出來。
讓我們回到前述之第三季業(yè)績檢討的例子。盡管收入減少了，但你仍想要激勵員工盡力彌補(bǔ)。針對演示中段的結(jié)構(gòu)，我提供以下這個范例參考：
是什么：第三季的成績比預(yù)期少了15％。
可以是什么：第四季的數(shù)字一定要夠漂亮，我們才有紅利可發(fā)。
是什么：在名單上，我們還有六個新客戶。
可以是什么：其中的兩位客戶，有潛力為我們帶進(jìn)比現(xiàn)有客戶更多的營收。
是什么：新客戶會需要制造部門大幅更新設(shè)備。
可以是什么：我們會從德國延攬專家來提供協(xié)助。
當(dāng)你持續(xù)在“是什么”和“可以是什么”間來回闡述時，聽眾會開始感覺后者愈來愈吸引人。
做一個有力的結(jié)尾
結(jié)尾部份，聽眾可不想看你羅列出一串待辦事項的清單。誠然，在結(jié)尾部份加入一個行動的呼吁是必要的，但記得要能夠激勵人心，讓聽者有想要付諸行動之感。描述一下我所謂的新方法：如果他們采行你的建議，他們的世界會比現(xiàn)在好上許多。
利用上述的第三季營收例子來總結(jié)，以下是一個結(jié)尾的建議：
行動的呼吁：盡管為了讓第四季更好的表現(xiàn)，所有部門都要付出更多的心力，但我們因此卻可以既準(zhǔn)時又不出差錯地把產(chǎn)品交到重要的新客戶手上。
新方法：我知道每個人都水深火熱—但請大家好好撐下去。這是我們可以同心協(xié)力、打造冠軍團(tuán)隊的機(jī)會，如果我們成功了，情況一定會好轉(zhuǎn)的。如果我們第四季的營收達(dá)到目標(biāo)，會有什么獎賞呢？除了紅利，公司在年底還會提供額外假期。
借由開出獎賞的支票，你讓員工知道他們?nèi)襞浜喜扇⌒袆?，努力會獲得回報。這會符合他們的、而不是你的需求。