運營的危機會耗盡中型公司的現(xiàn)金。如果沒有足夠的外部資金，財務(wù)的重大損失可能升級到資金流動性的崩潰，那是沒有任何人得到付款的可怕時刻。在這種時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持專注在一件事情上：發(fā)掘現(xiàn)金并緊緊抓住。不是專注于增長，甚至也不是利潤。
新創(chuàng)公司若是花光了錢，往往會以信用卡或創(chuàng)投資金的快速挹注來解決問題。但中型公司通常需要數(shù)百萬美元才能生存下去。如果籌不到這些錢，數(shù)百名員工及其家人將會受苦，更大的經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的客戶和供應(yīng)商也同樣受害。大型公司很少面臨這種扼殺成長的情況，因為它們大多保有深厚的現(xiàn)金儲備，有渠道運用金融市場，并具備財務(wù)紀(jì)律，早在流動性崩潰之前作出反應(yīng)。
當(dāng)市場變惡劣時，中型企業(yè)必須有強烈的現(xiàn)金意識，甚至要很節(jié)儉。位于北加州的MBH建筑師公司（MBH Architects）的故事，傳達(dá)了在這樣的現(xiàn)金危機中如何生存的一個重要教訓(xùn)。這家公司設(shè)計零售商店，它的危機發(fā)生在2008年，也就是美國經(jīng)濟（尤其是房地產(chǎn)市場）墜落懸崖的那一年。丹尼斯．希思（Dennis Heath）和約翰．麥納提（John McNulty）于1989年在加州阿拉梅達(dá)（Alameda）創(chuàng)立這家公司。2007年時，他們有205名員工，營收2600萬美元。他們躊躇滿志、前景大好，于是把公司總部搬到一個較好的地點，貸款三百萬美元裝潢一新。接著，嚴(yán)重的經(jīng)濟衰退來襲。零售商停止興建新店鋪，并關(guān)閉績效不佳的分店。到了2009年底，MBH的營收暴跌了83％，希思和麥納提不得不裁掉四分之三的人員。
盡管如此，該公司找到一條出路，甚至重新振作起來（稍后詳述），靠的是采取了四個行動：
保有緊急現(xiàn)金儲備。中型企業(yè)的企業(yè)主，應(yīng)該在公司外面建立一筆財務(wù)儲備金，以備公司財務(wù)枯竭時之用。MBH的兩位創(chuàng)辦人，在2008年大衰退來臨之前兩年就已這樣做了。在2006年和2007年，這兩位合伙人獲得巨額紅利。他們沒有用來購買游艇和第二棟房子，而是把其中大部分存起來，以備不時之需，雖然他們希望這種時刻永遠(yuǎn)不會到來。但是，當(dāng)那天來臨時，他們有能力在2008年12月公司陷入流動性危機期間，總共借給MBH一百萬美元?！叭绻麤]有那筆錢，我們早就完了，” 公司財務(wù)負(fù)責(zé)人奧利．梅洛斯（Oli Mellows）說。
掌握財務(wù)數(shù)字。許多中型公司保有少得可憐的總帳資訊。以一家成長中的金融服務(wù)公司為例，這家公司新任財務(wù)總監(jiān)在2004年發(fā)現(xiàn)了這一點。CEO拿給他看的財務(wù)報告看來很美好：營收倍增達(dá)到兩億美元，獲利為兩千萬美元。盡管如此，公司的現(xiàn)金很少。財務(wù)總監(jiān)不明白原因何在。經(jīng)過三個月的預(yù)審（pre-audit）調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)了財務(wù)報表的重大錯誤，以及營收認(rèn)列的問題。當(dāng)年的現(xiàn)金營收確實是兩億美元，但依正確的公認(rèn)會計準(zhǔn)則（GAAP）凈營收只有三千萬美元，獲利為兩百萬美元。他重編財務(wù)報表，提供給貸款人和投資人，并根據(jù)歷史資料，做了詳細(xì)的每月和三年的預(yù)測模型。公司因而得以找到一位新貸款人，他再融資2500萬美元給它償還銀行債務(wù)，也資助它進(jìn)行重大收購。四年后，公司的“正當(dāng)”（legitimate）營收達(dá)到四億美元，并有強大的獲利能力。
快速并精準(zhǔn)地削減開支。為了隨時掌握企業(yè)的財務(wù)狀況，MBH創(chuàng)辦人密切注意一個關(guān)鍵指標(biāo)：人員的利用率（即向客戶收費的時數(shù)，在可計費的資源總數(shù)中所占的比例）。如果利用率下降，希思和麥納提痛苦地進(jìn)行裁員，并暫停發(fā)放所有的獎金。
但是，陷入流動性危機的公司，也應(yīng)考慮在經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)時，它可能會需要什么資源。管理高層對于如何精簡人員，必須非常小心。MBH的希思和麥納提關(guān)閉了分支機構(gòu)，大幅削減開支，并關(guān)閉主辦公室的一整個樓層，以削減暖氣和照明的費用。一些工作人員（包括希思和麥納提），甚至做清潔工作，以降低支出。但是，為確保他們沒有拋棄一旦經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時將會需要的員工，希思、麥納提、其他合伙人和財務(wù)負(fù)責(zé)人，把全部的113名員工的名字做成索引卡，釘在會議室墻壁上。他們問：“我們需要誰來重建公司？” 然后挑出五十位最優(yōu)秀的人員，解雇了其他人。
維持借貸能力。如果財務(wù)總監(jiān)有切合實際的預(yù)算，中型公司要借到錢就容易得多。MBH的創(chuàng)辦人未雨綢繆，存下了一百萬美元，那筆錢是第一個財務(wù)屏障。這意味著，可長期使用的“耐心錢”（patient money）投資在該公司了。理想情況下，借貸應(yīng)采取每年（尤其是在景氣好的時候）提高銀行信用額度的形式。財力實力健全時和銀行進(jìn)行談判，遠(yuǎn)比財力虛弱時容易得多。
公司財務(wù)吃緊時，動用你的信用額度勝過耗盡現(xiàn)金；申請信用額度的作用就在這里。如果你需要的錢，高于你可用的銀行授信額度，可考慮用股權(quán)換取外部資金。但選擇出售股票的對象必須非常小心。大多數(shù)中型公司為私人持有，因此，新的現(xiàn)金需求，意味著得求助于私募股權(quán)公司或其他私人投資者。你應(yīng)該要確保你的投資者對報酬的期望與你一致。私募公司通常會在三到五年后出售旗下投資組合里的公司。創(chuàng)投基金可以有十年的等待期，以換取豐厚的報酬。如果你不能在投資者要求的時間范圍內(nèi)提供他想要的報酬，情況可能會變得很糟。在這種情況下，不要拿他的錢。
MBH的故事有個美好的結(jié)局。由于它審慎理財（而且經(jīng)濟復(fù)蘇），因此到2012年時，該公司幾乎已回復(fù)到它在2007年的規(guī)模。（2012年的營收是2007年營收的84％。）獲利其實比2007年還高。希思和麥納提撐過了流動性崩潰的危機，公司持續(xù)發(fā)展。