目前通用汽車公司跟美國國會之間的爭論暫時沉寂，提供了一個極佳的機會，讓我們檢視通用汽車近來的汽車召回措施、以及它承認(rèn)在汽車安全上有疏失，所引發(fā)的相關(guān)公憤中，沒有討論到的事情：換句話說，獎勵和處罰。
舉例來說，當(dāng)通用汽車的CEO瑪莉?芭拉（Mary Barra）在華盛頓提出證詞時，似乎只有極少數(shù)的國會議員有興趣了解，通用汽車究竟計劃如何改變公司的流程；而芭拉雖然承認(rèn)通用汽車需要改善安全程序，卻清楚表明通用汽車不會對外提供內(nèi)部對于啟動開關(guān)缺陷的調(diào)查數(shù)據(jù)。
不過，芭拉、國會和通用汽車的每一位車主，都應(yīng)該更想要了解，這家公司最深層的哪一些行為受到獎勵和處罰。
前任聯(lián)邦檢察官安東?法祿卡斯（Anton R. Valukas）的一份報告提供了一點線索：雖然經(jīng)理人的獎勵有一部分取決于車輛質(zhì)量的改善，而且安全應(yīng)該是最重要的事項，不過，在通用汽車，做每一件事都會考慮到成本，而且，通用汽車的氣氛可能并不鼓勵個人提出有關(guān)安全性的顧慮。今年夏天稍早時，一位前任的通用汽車經(jīng)理人說，在工作上若提到任何問題，都是無法接受的事情。
大家應(yīng)該都同意，要產(chǎn)生你想要的行為，最好的方法就是，有人表現(xiàn)出這樣的行為時給予獎勵，或者至少不要因為人們表現(xiàn)出這樣的行為而處罰他們。這么做的副作用是，絕對不能在無意之中獎勵了你想要勸阻的行為。
為了適當(dāng)調(diào)整獎勵，以配合支持公司的使命和目標(biāo)，企業(yè)必須要知道，經(jīng)理人和員工認(rèn)為他們受鼓勵要去做或不做的是哪些行為。若要搜集這些信息，可采取下列三個步驟。
首先，制作清單，列出你想要看到更多的行為，以及你不想要看到的行為。誠實地響應(yīng)這件工作非常重要。舉例來說，你或許會說想要強調(diào)質(zhì)量、安全和透明的文化，可是你真的這么想嗎？還是你認(rèn)為，考慮到你的組織目前面對的財務(wù)和營運挑戰(zhàn)，這樣的想法其實只是無法達(dá)成、也承擔(dān)不起的目標(biāo)而已？
接下來，列出一張你目前正在衡量的行為清單。在這個階段，先別擔(dān)心你的衡量方法究竟是客觀、主觀，或者是否會涵蓋在你的年度績效評估里。然后，比較你「想要」和「不想要」的行為清單，與你目前正在衡量的行為清單。把你目前沒有在衡量的那些行為圈起來。這些圈起來的行為就是你的危險清單！如果你關(guān)切的行為目前并沒有被衡量的話：
?你的員工很可能會認(rèn)定，這項行為并不是非常重要，而且會根據(jù)這樣的心態(tài)來行動。
?你無法提供技能的培訓(xùn)（如果產(chǎn)生問題是因為缺乏良好技能，而非缺乏動機）。
?你無法針對那項行為提供回饋意見，不論是非正式提供意見、或在績效評估時，都無法提供意見，所以，就算員工想要改善績效，也做不到。
?你無法獎勵那些表現(xiàn)出你想要行為的員工。你也無法處罰那些「沒有」表現(xiàn)出你想要行為的員工。
某些員工為了個人的因素，無論如何都會按照你想要的去做，但是，高效能的領(lǐng)導(dǎo)人會打造出能夠啟發(fā)和激勵員工做出正確事情的文化。高效能的領(lǐng)導(dǎo)人不會閑坐一旁，期望員工行事合乎道德原則，而且有能力完成任務(wù)。而且可以肯定的是，他們不會打造出獎勵和處罰不好行為的文化，也不會容許這樣的文化存在。
一旦確認(rèn)績效評估里都有衡量和討論你所關(guān)切的行為，接下來的第三步就是判斷，你的獎勵和處罰是否支持你所擁護的價值觀。針對你「想要」和「不想要」行為清單上的每一項行為，具體詢問你的員工，如果他們表現(xiàn)出那樣的行為，最有可能產(chǎn)生什么結(jié)果。你可以提出下列四個答案供員工選擇：「我會受到獎勵或是肯定?！埂肝視艿侥撤N方式的處罰或是勸阻?！埂竿耆珱]有任何反應(yīng)。」或者「我不知道會發(fā)生甚么事情?！?/p>
如果通用汽車要做這件事，就必須檢視公司的獎勵措施，是否與長期目標(biāo)互相契合，尤其是跟「想要」行為有關(guān)的目標(biāo)，例如避免引發(fā)啟動開關(guān)危機之類的錯誤，有助于早期發(fā)現(xiàn)錯誤的行為，以及有助于立即溝通所發(fā)現(xiàn)錯誤的行為。
通用汽車的獎勵制度里，針對成本控制所提供的獎勵，是不是反而傷害了產(chǎn)品的安全性？是否讓員工不愿意在發(fā)現(xiàn)問題時采取行動？這些都是高階主管應(yīng)該要調(diào)查的重要問題。
同樣重要的是，企業(yè)應(yīng)留意調(diào)查當(dāng)中每位答復(fù)者的組織層級。研究顯示，員工對于獎勵制度的認(rèn)知感受，通常會隨著組織層級的降低而逐漸變差。高階主管往往比基層員工更有可能覺得，自己會因為提出令人不安的議題而受到獎勵，或者至少不會受到處罰。
不過，即便位居高位，也不見得很容易就能暢所欲言。在奇異公司，杰克?威爾許（Jack Welch）真心想要聽到事實真相，他討厭員工粉飾美化信息。然而，若有經(jīng)理人指出制度有問題或是其它類型的問題，他表現(xiàn)出的失望、沮喪，還有彷佛連珠炮似的尖銳問題，都相當(dāng)令人緊張不安。
公眾針對有關(guān)通用汽車內(nèi)部質(zhì)量流程的少數(shù)討論，都顯得模糊不清，并且?guī)е唤z道德崩潰的語言。芭拉告訴通用汽車的股東，目前員工都誓言要保持警覺。美國黑人民權(quán)領(lǐng)袖杰西?杰克森牧師（Jesse Jackson）對董事會說，「我們之所以會遭遇當(dāng)前的危機，就是因為缺乏誠信和勇氣。」, 可是對我來說，杰克森的強烈聲明并沒有正確定義出真正的問題。如果通用汽車想要的文化，能夠把產(chǎn)品質(zhì)量、安全、透明度和誠信放在優(yōu)先地位的話，為什么會需要勇氣，才能夠表現(xiàn)出符合這些價值觀的行為呢？難道不應(yīng)該倒過來說才對嗎？對上司、高級管理都和CEO展現(xiàn)出他們真正相要的東西，根本就不需要勇氣。