十年前，研究人員的某些研究結(jié)果應(yīng)該會讓商業(yè)界特別留意，并提高警覺。
莎拉?萊恩斯（Sara Rynes）、艾美?科伯特（Amy Colbert）和肯尼斯?布朗（Kenneth Brown）在2002年進行了一項研究，想了解人力資源人員對于各種人力資源實務(wù)有效性的看法，是否跟現(xiàn)有研究的發(fā)現(xiàn)一致。他們針對人力資源管理學(xué)會（Human Resource Management, SHRM）的一千名會員作了調(diào)查，包括人力資源經(jīng)理、助理和副總，平均工作年限為14年。
結(jié)果呢？他們發(fā)現(xiàn)最不一致的地方是在員工的招聘上，而這正是人資的關(guān)鍵事務(wù)之一。這一點在招聘的評估上尤其普遍，超過一半的受訪者不熟悉普遍的研究結(jié)論。
在這項研究之后，有好幾項研究探討過，為何這些研究的結(jié)論似乎沒有傳達(dá)給人力資源從業(yè)人員。個中原因包括：人力資源專業(yè)人員通常沒有時間閱讀最新的研究；研究本身通常充滿了復(fù)雜的技術(shù)語言和數(shù)據(jù)；若要引進全新的過濾人才方法，從各個角度來看都讓人望而卻步。
同時，任何曾經(jīng)負(fù)責(zé)過招聘員工，而比較不是管理員工的人，都知道各種不同職務(wù)的員工績效水平會有很大差異。因此，對組織很重要的一件事就是，要了解個人之間的哪些差異會「系統(tǒng)性地」影響到工作績效，以便雇用最有可能成功的求職者。
所以，哪些是最有效的過濾方法？
迄今已有很多研究探討過，各種不同的招聘方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)測工作績效方面的有效程度。這個領(lǐng)域有一極具開創(chuàng)性的研究工作，是由法蘭克?施密特（Frank Schmidt）進行的。他分析了長達(dá)百年的職場生產(chǎn)力數(shù)據(jù)，在1998年時首度發(fā)表，最近又更新過。去年11月，施密特在人員測驗委員會（Personnel Testing Counsel）華盛頓大都會區(qū)分會會議里所分享了他的最新分析，包括下列圖表里的資料。表中顯示某些常用的選才實務(wù)的預(yù)測效力（predictive validity），從最有效依序排列到最沒有效：
因此，如果你的招聘流程主要是仰賴面試、資歷查核以及人格測驗，若能再加上其它較有效的衡量方法，這個流程的成效就可以大幅提升。
不過，這就是許多企業(yè)運作的方式。跟據(jù)2011年一則NBC新聞的報導(dǎo)，愈來愈多的公司使用性格評估，每一年成長率高達(dá)20%。我在進行顧問工作當(dāng)中，常觀察到企業(yè)在招聘員工時，廣泛采用「四個象限」（Four Quadrant , 4-Q）性格測驗，這個問題尤其嚴(yán)重。
四個象限評估方法，把字母、數(shù)字、顏色或是動物等四種不同的標(biāo)示組合起來，用來把人員分類。這套方法大約是起源于公元前450年，當(dāng)時的哲學(xué)家恩培多克利斯（Empedocles）注意到，可以把人們的行為分成四大類別，他標(biāo)示為「地、水、火、風(fēng)」。希波克拉提斯（Hippocrates）也觀察到同樣的情形，但因為他的醫(yī)學(xué)背景，所以他的分類采用「血液、黏液、膽汁、黃膽汁」。從那時以來，發(fā)展出數(shù)百種類似的分類方式，基本上都是根據(jù)相同的前提和理論。
一般來說，四個象限評估工具會提供一張形容詞的清單，受試者從中挑選最像和最不像自己的字眼，這種工具是設(shè)計來衡量「風(fēng)格」、或是傾向和偏好。雖然這些工具乍看之下似乎可提供深入的見解—更不用說是隨手可得而且成本低廉，但是，它們?nèi)魬?yīng)用在很重要的事項上，例如招聘，便會有一些嚴(yán)重的缺點。
其中一項缺點就是，這些工具通常都非常透明化，接受測驗的人可以操控測驗結(jié)果，好讓經(jīng)管理者對他們有良好觀感。除此之外，由于這些工具是設(shè)計來衡量「狀態(tài)」（而不是更為穩(wěn)定的「特質(zhì)」），因此，隨著每個人所處情境改變，衡量結(jié)果也會隨著時間而改變（所以，四個象限測驗的大多數(shù)出版商都會建議，受測者應(yīng)該相當(dāng)頻繁地每隔一段時間就再做一次測驗。）
這一點便會引發(fā)下面這個問題：如果受測者的分?jǐn)?shù)相當(dāng)可能會隨時間而改變，那怎么能夠使用個人的評估結(jié)果，來預(yù)測他未來的工作績效？
當(dāng)使用任何一項評估工具的時候，經(jīng)理人在給潛在員工做評估之前，應(yīng)先問自己一個基本問題：這項測驗?zāi)軌蝾A(yù)測未來的工作表現(xiàn)嗎？四個象限測驗可能就沒有辦法預(yù)測。這些測驗適合用來自我發(fā)現(xiàn)、建立團隊、提供指導(dǎo)、增進溝通，以及許多其他的人才培育做法。不過，這些測驗由于預(yù)測效力有限、測驗與再次測驗的信賴度很低、缺乏常態(tài)指針和內(nèi)在一致性（測謊器）的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此并不適用合用來進行招聘人員。
最適合運用在員工招聘上的性格評估，具備下列特質(zhì)：
?衡量「穩(wěn)定的」特質(zhì)，應(yīng)征者擔(dān)任某個職位一陣子之后，這些特質(zhì)通常也不會改變。
?具有「基準(zhǔn)」性質(zhì)，這可以讓你把應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)互作比較，以判斷哪一位應(yīng)征者具備更多（或是更少）的某項特質(zhì)。
?具備「坦白度」（或者「扭曲度」，或是「測謊器」）的衡量指標(biāo)，好讓你了解，測驗結(jié)果能夠正確說明受測者的可能性有多高。
?具備高度的可信賴度（包括測驗與再次測驗的信賴度），且已證明可以有效預(yù)測工作的績效。
即使在使用符合上述各項標(biāo)準(zhǔn)的工具時，性格建構(gòu)（personality constructs） 也并不是現(xiàn)有最具預(yù)測效力的衡量指標(biāo)。若要讓性格測驗發(fā)揮最大效用，就應(yīng)該搭配使用其它有更高預(yù)測效力的衡量指標(biāo)，例如誠信或認(rèn)知能力。
在試圖挑選出未來會成為組織里生產(chǎn)力最高的人員時，經(jīng)理人應(yīng)運用經(jīng)過廣泛驗證、具備高度預(yù)測效力的評估工具。不過，并不是所有的評估方法都一樣。有些評估工具，并不值得你投資采用。根據(jù)阿伯丁集團（Aberdeen）2014年的一項研究， 只有14%的組織擁有足夠的數(shù)據(jù)，可以證明公司的人員評估策略對業(yè)務(wù)有正面效應(yīng)。你若了解，哪一種評估最能有效協(xié)助你達(dá)成組織目標(biāo)，就能選出對于公司獲利有重大影響的工具。