幾個星期前，客戶要求我們分析他們?yōu)榱伺囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才而設(shè)計的的「能力模型」。這個模式根據(jù)的想法是：有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人在他們發(fā)展的不同階段時，應(yīng)專于精通不同的技能。舉例來說，在這個模型里，他們主張較低級別的經(jīng)理人應(yīng)該專注在努力達(dá)成結(jié)果，高級管理者則應(yīng)專注于培養(yǎng)戰(zhàn)略觀點。
從直覺上來說，這樣的主張合乎道理，因為它所根據(jù)的假設(shè)是，人們一旦培養(yǎng)了一項技能，便會持續(xù)運用這項技能。但有趣的是，我們并沒有把這個假設(shè)應(yīng)用在運動上，因為運動員的整個職業(yè)生涯當(dāng)中，都在持續(xù)練習(xí)和培養(yǎng)同樣的技能。而當(dāng)我們思考我們所見過的那些優(yōu)秀高級管理者時，觀察到他們其實全都非常專注在達(dá)成結(jié)果，而許多最優(yōu)秀的較低階經(jīng)理人，則非常清楚戰(zhàn)略和愿景。這樣的結(jié)果促使我們思考：對于組織里某些層級的領(lǐng)導(dǎo)人來說，有些技能是否較不重要？還是說，某些技能組合對于每一個層級都十分重要？
為了回答這些問題，我們匯集了一個數(shù)據(jù)組，里面詢問了332,860位上司、同儕和部屬，受訪者目前擔(dān)任的職位上，哪些技能對于領(lǐng)導(dǎo)人的成功有最大的影響。我們提供的清單上列出十六項能力，每一位受訪者從當(dāng)中選出最重要的四項。接下來，我們比較了不同層級經(jīng)理人的結(jié)果。
你可能已經(jīng)猜想到結(jié)果，受訪者認(rèn)為應(yīng)具備的技能，不僅取決于他們在組織里的層級，也取決于他們擔(dān)任的職務(wù)，以及他們所處的特定情況。但即使如此，在我們衡量的所有四個組織層級里，有關(guān)哪些技能是最重要的，所有的數(shù)據(jù)都呈現(xiàn)驚人的一致性。對于初級主管、中層經(jīng)理人和資深經(jīng)理人來說，最重要的能力都一樣，而這七項能力當(dāng)中，有六項也被列入高階主管最重要能力的清單當(dāng)中。我們的受訪者認(rèn)為，每一個組織層級的主管都需要平衡這些能力。我們提出的十六項能力當(dāng)中的其它九項，被選中的頻率只有前七項能力的一半而已。
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這項研究顯示，隨著人們在組織里逐漸晉升，需要具備的基本技能并不會大幅改變。但我們的數(shù)據(jù)進(jìn)一步顯示，前七項最重要能力的相對重要性，的確會隨著晉升而有某種程度的改變。因此，對初階經(jīng)理人而言，圖中的七項能力是按重要性排列。對于中層主管而言，解決問題的能力則是比其它能力更重要。至于高及主管，有力的大量溝通能力就移動到第二名的位置。對于最高階主管來說，技能組合里只有一項與其他主管不同的能力，那就是培養(yǎng)策略性觀點的能力（這項能力從較低層級穩(wěn)定地逐漸上移），移動到第五名的位置。
要如何理解這樣的結(jié)果呢？我們的分析得到下列結(jié)論：不同的發(fā)展階段著重不同的能力，是有些道理的。但更重要的是，上述研究顯示，有一組技能在你整個職業(yè)生涯當(dāng)中都很重要。而且，如果你一直等到成為高階主管時，才開始培養(yǎng)策略性的觀點，那就會太遲。我們的研究進(jìn)一步指出，即使你目前的工作并不需要策略性的觀點，但你若是缺少這項能力，就會被當(dāng)成是極重大的缺點。你的經(jīng)理要等到你培養(yǎng)出這項能力，才會考慮拔擢你。
所以，你應(yīng)自問哪些能力目前對你最重要。但你也應(yīng)該要自問，在你晉升到另一層級之后，哪些能力將會是最重要的。在你目前的工作上展現(xiàn)出那些技能，可以證明你能夠成功勝任下一個職務(wù)。