你曾經注意到經理人對于人力資源部門的矛盾心情嗎？一方面，大多數經理人都想要人力資源同事參與重要的戰(zhàn)略決定；但另一方面，他們卻不想讓別人認為他們做的事情是「人力資源的方案」。經理人往往仰賴人力資源伙伴來協(xié)助打造高效能的團隊，可是之后會因為被強迫「按照流程進行」，而對人力資源部門感到不耐煩。瑞姆?夏藍（Ram Charan）最近的一篇文章中提到，最起碼，許多經理人對他們的人力資源同事都感到失望。
有許多可能的原因都會影響到雙方之間的復雜關系，其中又以下列三項最為突出：
首先，第一項因素是對于人力資源部門在各種時候扮演的角色感到混淆。戴夫?尤瑞奇（Dave Ulrich）將近20年前在其經典著作《人力資源的捍衛(wèi)者》（Human Resource Champions）中指出，人力資源其實扮演了四種不同的角色：行政事務專家、員工的擁護者、戰(zhàn)略商業(yè)伙伴，以及推動變革的力量。在某些情況下，人力資源人員只會專精于其中一項角色（比方說：人力資源服務中心的經理，基本上專注在行政事務的角色）。不過，許多其他的人力資源專業(yè)人員，特別是具有多項技能的人，常扮演不同角色，若他們（以及他們的主管伙伴）沒有清楚說明自己目前扮演的是哪一種角色，就會產生誤解。
舉例來說，人力資源人員原本協(xié)助一個團隊精簡好幾項關鍵的規(guī)劃活動，后來他把討論從「流程圖解」（process mapping）轉換為「員工績效評估」。經理人對于這樣的轉變都感到不解和沮喪，因為他們覺得原本事情已有進展，但人力資源同事突然拖慢了他們的進度。不過，人力資源人員其實只是擔心，這個團隊的行動是否會消除某些職位，因此想要確認處理的方式是否公平、公正與合理。人力資源人員把自己的角色從「推動變革的力量」，轉變成「員工的擁護者」，但她并沒有清楚說明自己目前扮演不同的角色，因此團隊其他成對于方向突然改變覺得生氣。不幸的是，這種情形時常發(fā)生，尤其是扮演多重角色、具有多項技能的人力資源人員。如果經理人不清楚在某一個時點人力資源同事扮演的是哪一種角色，也不知道為何要如此，那么經理人便會覺得混淆，然后怪罪人力資源同事沒有提供有效的支持。
第二項因素：許多經理人并沒有完全接受自己應負責管理人力資本，反而要求人力資源同事幫他們「做好這件事」。他們回避或是延遲人力資源相關的活動，例如面談求職者、績效評估、討論員工的回饋意見、薪酬檢討、針對員工參與的調查做出回應，以及其它許多事項。通常，他們回避這些工作是基于缺乏時間、技能或是興趣，也可能是因為要跨進難以處理的人際領域，而引發(fā)焦慮。不論原因為何，這些情況都會讓人力資源人員仿佛像是監(jiān)管流程的警察，追捕著頑強的經理人，而這么做實在不太能提升彼此的關系。
最后，相當多的人力資源人員沒有花時間真正了解公司的業(yè)務內容，以及經理人面對的壓力。令人驚訝的是，有許多人力資源員工無法解釋他們公司的商業(yè)模式、競爭產業(yè)環(huán)境，或是關鍵的產品議題—何況是重要的財務指標，就更不熟悉了。如同瑞姆?夏藍所指出的，極少有組織會鼓勵人力資源員工和業(yè)務職務互相輪調；因此，大多數的人力資員工就成為職能專家或技術專家，進而錯失理解公司業(yè)務細節(jié)或基本情況的機會。人力資源員工不了解這些情況，因此往往很難協(xié)助經理人配合相關背景因素，來安排重要的人力資本流程，經理人也就不知道如何排定這些流程的優(yōu)先順序。
跟這些議題相關的好消息是，這些議題是可能解決的，只不過，就如同任何的雙向關系一樣，雙方都必須一起參與。業(yè)務經理人必須要接受，人力資本管理是他們工作的主要部分，無法授權出去，也不能拖延；人力資源專業(yè)人員則必須更了解公司的營運，明白經理人面對的績效挑戰(zhàn)。除此之外，雙方都必須更清楚說明人力資源在特定時刻應扮演的角色。
這些改變顯然不會在一夜之間發(fā)生，不過，雙方可以采取一些簡單步驟來啟動這些改變。舉例來說，如果你是人力資源經理，就應特別挪出時間，多跟負責業(yè)務運的同事相處，而不是只跟其他人力資源同仁共事。別跟負責業(yè)務的同事談論人力資源的事情，應該聊的是他們的職務要做哪些事情、他們關切哪些事情，還有他們的理想和抱負。如果你擔任業(yè)務相關的經理人，就一定要讓人力資源同事會參與你的業(yè)務檢討會，鼓勵他們提出意見，不僅是跟人力資本有關的議題，也可以提出有關業(yè)務決策的意見。如果你持續(xù)提出問題，可能就會獲得一些新的觀點。