我們常和大型組織的成員討論到，要如何才能更創(chuàng)新、更有創(chuàng)業(yè)家精神。幾乎每一次我們都會聽到類似下面的說法：
「我有個構(gòu)想是關(guān)于新產(chǎn)品（或流程、系統(tǒng)、項目計劃等）。我不太確定它是否真的可行，但如果可行，對公司的業(yè)務(wù)會有很大的影響。它不在我日常的工作范圍之內(nèi)，我也不想讓我自己或公司冒太大的險，但我若不試著推動這個構(gòu)想，會很可惜。在這個很傳統(tǒng)的公司里，我該怎么做？」
我們后來把這類型的經(jīng)理人稱為「內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家」（entrepreneurs inside），因為他們雖然是在一個既有的組織環(huán)境里工作，但他們跟創(chuàng)業(yè)者一樣，都有顛覆現(xiàn)狀的點子。而且這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家跟一般的創(chuàng)業(yè)家一樣，都面對很多風險—即使組織都會鼓勵員工要更有創(chuàng)意、更創(chuàng)新、采取更多展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)家精神的的行動。
為了協(xié)助改善這種情況，專家們急著提供一堆診斷工具和組織研究方法，以便「開啟」員工展現(xiàn)出公司想要看到的行為。珍妮弗．普歐塞克（Jennifer Prosek）在她的《創(chuàng)業(yè)大軍》（Army of Entrepreneurs）一書里，列出許多這類做法。但我們和其他人并未發(fā)現(xiàn)太多證據(jù)顯示情況已有實質(zhì)改變。在埃森哲公司（Accenture）的一項調(diào)查里，有85%的受訪者回答說「員工的構(gòu)想大多把重點放在內(nèi)部改善，而非外部改善」。其實，根據(jù)耶魯大學（Yale University）教授理查德．佛斯特（Richard Foster）的研究，《財星》雜志500大企業(yè)的平均壽命，已從1920年代的67年，大幅縮短到今日的15年，而這些企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生、能改變世界的新構(gòu)想也同樣在減少。所謂永續(xù)的競爭優(yōu)勢，真的面臨挑戰(zhàn)了。
那么，企業(yè)該如何激發(fā)員工采取具有創(chuàng)業(yè)家精神的行為，如何讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家把構(gòu)想付諸實現(xiàn)，同時把他們個人和組織面臨的風險都降到最低？
要做到上述兩點，我們以內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)家的相關(guān)研究為基礎(chǔ)，整理出四個簡單的步驟，讓員工能在組織內(nèi)部采取有效的創(chuàng)業(yè)行動（也可用來管理你的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家）。
其實，這些步驟不只能為「內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家」提供更多機會，去測試及推動更多的構(gòu)想，擴大來看，還能提高組織改善的可能性。
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首先，有「渴望」是第一步。如果你要開始做些能改善公司的事情，當然就必須真的「想要」那么做才行。無論踏出的腳步有多小，若沒有往未知境地邁進的個人動機，就沒有成功的可能性。有好奇心很好，但如果那「只是個連你自己都不太在意的好點子」，就別去想要下一步要怎樣，因為那只是浪費你自己跟周遭人的時間。
下一步是問：「我愿意投入哪些努力以踏出第一步？」。成功的創(chuàng)業(yè)者一般都不會試著去計算，他們的付出最后可得到什么回報，而是在下一步不如預期的時候，自問：「我能承受的損失為何？」由于他們這么做的本質(zhì)上就充滿了不確定性，因此這個「可接受的損失」思維架構(gòu)，有力地化解了「預期的回報」這種傳統(tǒng)思維的缺點，因為若考慮可能有哪些回報，會讓很多人還沒投入之前就打退堂鼓了。
外部創(chuàng)業(yè)者在決定是否跨出創(chuàng)業(yè)的第一步時，除了考慮自己創(chuàng)業(yè)的渴望是否夠強烈之外，主要的考慮還包括金錢、時間、機會成本等。這跟內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者很不同，因為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者最重要的投資（和風險）評估標準，是考慮他們在組織里的社會地位，以及人際關(guān)系資本。他們的同儕和直屬上司，是他們踏出第一步很重要的守門人。我們發(fā)現(xiàn)，我們與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者合作處理社會資本（social capital）問題的方式，跟我們對傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者就管理財務(wù)風險上給的建議，兩者不謀而合。
接下來是「誰是我的盟友？」外部創(chuàng)業(yè)者總是在尋求免費或低成本的資產(chǎn)和資源。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家也會這樣做，但他們也會很積極地在員工里找尋合伙人，和抱支持態(tài)度（或至少被動接受）的上司，以便為他們演變中的構(gòu)想建立起一個市場，并尋求政治支持。這個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包含了情感上和實質(zhì)上的支持。做了投資分析之后，你需要足夠的支持來開始行動，而隨著你持續(xù)努力推動那個構(gòu)想，也會需要累積更多的支持。
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是時候真的開始「行動」了。抱持開放的態(tài)度，坦然面對任何發(fā)生的事，并留意那些事對你的下一步會有什么影響，然后根據(jù)你從當中學習到的事物，以及前一步行動的結(jié)果，立即規(guī)劃出下一步。這個「行動-學習-建立」的循環(huán)，對創(chuàng)業(yè)成功來說，是經(jīng)過驗證的可靠行動方針。運用你和你人際網(wǎng)絡(luò)已準備妥當?shù)墓ぞ哔Y源，采取低成本、低風險的步驟，來養(yǎng)成「采取行動迎向未來」的習慣。過度計劃和過度思考的效用都沒有上述做法那么大。外部創(chuàng)業(yè)者要做到這一點，往往仰賴創(chuàng)投資金以分階段的方式來撥付。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的做法不同，他們運用持續(xù)浮現(xiàn)的各種人脈網(wǎng)絡(luò)來探索學習，并為下一步尋求支持。
這些簡單的步驟，對于跟我們合作的企業(yè)內(nèi)部人員和其他人都有用，因此也值得你參考，以了解該如何開始著手。
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