究竟為什么，員工不能和主管討論自己的生涯目標？因為一般認為，如果員工真正想做的事不符合主管現(xiàn)在的計劃和時間表，就可能造成不利的影響、妨礙未來晉升。所以，看來比較安全的作法就是等，等到已經(jīng)出現(xiàn)其他工作機會再說；這樣一來，就算主管對自己的想法大發(fā)雷霆，也不用擔心從此在專業(yè)發(fā)展上受到冷凍、甚至解雇。但這會是個自我應(yīng)證預(yù)言（self-fulfilling prophecy）：等到員工已經(jīng)和另一家公司談得差不多，要再和現(xiàn)在的老板維持良好關(guān)系又談何容易？
雖然不論老板或員工可能都不是真正希望這場雇傭關(guān)系畫上句點，但正因為雙方缺少信任和誠信，有天份的員工很可能就是這樣而離去。
如果公司希望和員工打造出雙方高度信任的同盟關(guān)系，可以參考一下創(chuàng)立者雇傭合約的著名條款：「優(yōu)先承購權(quán)」（Right Of First Refusal, ROFR）。如果某個公司的創(chuàng)立者想要出售該公司股票，而且已經(jīng)有人愿意出價購買他手中部分或全部的股票，公司就能行使「優(yōu)先承購權(quán)」，優(yōu)先以議定價格購買這批股票。這種折衷的作法一方面確保了創(chuàng)立者（或是老板）能夠不受公司阻撓而出售股票，另一方面也讓公司確保不會被迫落入自己所不樂見的投資人手中。
我們相信，類似的折衷作法也有助于改善雇主及員工的關(guān)系：「優(yōu)先談話權(quán)」（RightofFirstConversation,ROFC）。也就是讓員工承諾，如果他想要試試其他的生涯目標，他會先和目前的主管談?wù)劦南敕?；這樣一來，如果公司有意留人，就有機會為他安排更合適的職位或角色。當然，這并不代表每次有人挖角他就得向主管報告（這對勞資雙方都會是太大的負擔），而是代表如果他已經(jīng)開始嚴肅思考其他工作機會或想轉(zhuǎn)換跑道，就該和主管談?wù)劻?。同樣地，如果員工確實覺得目前的工作內(nèi)容或責任不再合適，如果再不改變就必然得要換工作，他也應(yīng)該主動和主管約談。
正如同其他雇主與員工間的同盟關(guān)系，這里的「優(yōu)先談話權(quán)」也不是個具有約束力的法定條文，而可以說是雇主和員工之間的默契。如果違反，產(chǎn)生的是道德上的壓力。
一般來說，公司握有勞資關(guān)系中較大的權(quán)力，因此想要營造出必要的信任，第一步應(yīng)該是由公司跨出。主管必須告訴員工：「我們絕不會因為你誠實講出自己的生涯規(guī)畫就把你辭掉」；而且還得說到做到。等到員工相信公司會遵守諾言，公司就能向員工解釋為什么該讓公司擁有「優(yōu)先談話權(quán)」、能帶來什么好處。
第一，針對產(chǎn)業(yè)里特定的機會，員工可以得到雇主坦率的生涯建言。在雙方高度互信的關(guān)系中，主管并不會下意識反應(yīng)地開始抨擊競爭對手，也不會刻意想要「說些什么」來留住員工。
第二，或許目前的公司可以提升該員工目前的工作質(zhì)量。只要員工能夠提前讓公司知道，公司就有時間能夠嘗試或準備更多可能的選項。畢竟，如果公司想和對手共同爭取這名員工，能有幾周或幾個月的時間來準備應(yīng)對方案，總比只在24小時前知道要來得從容多了。
最后，就算公司實在難以提出有競爭力的應(yīng)對方案、或是員工仍然決定跳槽，「優(yōu)先談話權(quán)」還是有助雙方維持良好的長遠關(guān)系。這樣一來，雖然分手也不用撕破臉，雙方可以討論適當?shù)臅r間表，尊重對彼此的義務(wù)和過往的投資。
對主管來說，就算員工一定要離職，是寧可能夠經(jīng)過妥善安排、結(jié)束手中所有工作呢，還是寧可讓員工忽然拍拍屁股走人，讓你得忙著收爛攤子？
而對員工來說，如果能留下個美好的離職身影，而和原公司維持著像優(yōu)秀畢業(yè)校友的關(guān)系，豈不是美事一椿？還是你寧可在離職之后受到冷嘲熱諷、承擔罵名？
「優(yōu)先談話權(quán)」的概念和過去的一般經(jīng)營理念大相徑庭，但這正是重點所在。勞雇之間缺乏信任，只會落得兩敗俱傷。有了「優(yōu)先談話權(quán)」，就能讓雙方關(guān)系更和諧、走得更長遠。