毫無疑問地，提出問題是很有價值的領(lǐng)導(dǎo)工具。問對問題能夠協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)見變化，掌握機(jī)會，并且讓他們的組織往新的方向移動。
不過，你用什么方式提問，是很重要的。問題如果問得好，可以引起人們興趣，發(fā)揮激勵的效果；但問題同樣也可以用來當(dāng)面對質(zhì)，或是責(zé)備他人，讓好心情變差?！肝覀兩钤谟勺约禾岢龅膯栴}所創(chuàng)造的世界里，」 凱斯西儲大學(xué)（Case Western Reserve University）教授戴維?庫柏萊德（David Cooperrider）表示。他同時也是「贊賞式探究」（Appreciative Inquiry）的創(chuàng)始人，這項方法主張，相較于負(fù)面的問題，著重在優(yōu)點、使用正面語言的問題對組織更有用。
所以，我們應(yīng)該避免哪些特定的問題呢？我為了準(zhǔn)備寫新書而訪談了庫柏萊德及其他幾位領(lǐng)導(dǎo)力專家，根據(jù)他們的談話提出下列五個例子，那些都是領(lǐng)導(dǎo)人常會提出的問題，但卻往往會意想不到地把人們引導(dǎo)往錯誤的方向。只要稍微調(diào)整一下，就可以運用相同的問題來吸引人們參與，而不是讓他們感到泄氣。
「出了什么問題？」企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或許常會提出這個問題，或是類似的問題?！赋隽耸裁磫栴}，出了什么差錯，哪里出錯了，我們最大的威脅是什么。很可惜的是，80 %的主管會議都是以這類問題開場，」庫柏萊德說。但他認(rèn)為，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的疑問著重在問題和弱點上，組織上下便會傾向于專注在問題和弱點上，而不是聚焦在長處和機(jī)會上。與其探究哪里出了差錯，或是聚焦在「問題」上，更好的辦法是運用能夠善用長處、達(dá)成目標(biāo)的正面問題：「我們哪些事情做得很好？在這個基礎(chǔ)上，我們可以怎么樣進(jìn)一步發(fā)揮？理想的結(jié)果會是什么，我們要怎么做才能夠更接近目標(biāo)？」
「這是誰的錯？」這個問題把注意力聚焦在找出代罪羔羊上，但其實在事情失敗或發(fā)生問題時，很多人都有責(zé)任。SY顧問公司的凱斯?山下（Keith Yamashita）說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人問到誰犯錯時，通常是想要推卸自己的責(zé)任。比較好的方法會是問，「我們要如何一起合作，以強(qiáng)化弱點？」這么做可以找出需要改善的較弱之處和，而不會把過多焦點放在指責(zé)錯誤之上。
「你為什么不這么做？」這個問題可能聽起來只是建議，但若是領(lǐng)導(dǎo)人這么說，就會變成一個引導(dǎo)性的問題，也就是把自己的方法強(qiáng)加在他人身上。（更糟的是：如果是在事后提出這個問題，比如「你當(dāng)時為什么不這么做？」這就會變成事后之明。）渴望合作服務(wù)（Aspire Collaborative Services）的領(lǐng)導(dǎo)力專家瑪莉?亞斯穆斯（Mary Jo Asmus）說：「提出比如『如果這么做，你覺得如何？』的引導(dǎo)性問題，只不過是一種秘密形式的控制而已?！顾J(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)人把員工招募做得很好，應(yīng)該就不需要控制員工如何完成工作。更好的方式是允許員工想出自己的點子和方法，雖然你偶爾可以協(xié)助他們，問說：「你考慮怎么做？你有哪些想法？」
「我們不是試過這個做法了嗎？」另一個同樣糟糕的提問方式是，「這個做法過去行不通，為什么你會認(rèn)為現(xiàn)在用就會成功？」我們并不是認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該質(zhì)疑員工提出的戰(zhàn)略，尤其若是之前已嘗試過類似的方法，但是，提問的語調(diào)很重要。由CEO組成的團(tuán)體「維斯戴吉國際團(tuán)隊」（Vistage International）的菲爾?凱斯勒（Phil Kessler）指出，這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有失敗主義的意味。這樣的問法似乎是在說，所有的方法都已經(jīng)考慮過了，曾經(jīng)試過而沒有成功的做法，之后就不該再考慮了。這樣的做法忽略了，某些想法過去之所以會失敗，可能是因為時機(jī)不對或是執(zhí)行不力，并不是因為想法本身有錯。更好的方法是問說，「如果我們現(xiàn)在試用這個方法，這次的做法哪里會不一樣？這可能會怎么樣改變結(jié)果？」
「那我們的iPad呢？」強(qiáng)普公司（Jump Associates）的顧問戴夫?帕特奈克（Dev Patnaik）指出，當(dāng)競爭對手發(fā)表了一個熱門的新產(chǎn)品時，驚惶失措的老板通常都會提出類似的問題。領(lǐng)導(dǎo)人等于是轉(zhuǎn)頭問幕僚說，「你為什么沒想出那樣的產(chǎn)品呢？加快腳步！」問題是，這樣的提問會引導(dǎo)員工成為追隨者，認(rèn)為他們的工作是要盡快模仿其它對手在做的事情。與其用那些仿效的詞匯來提問，更好的問法是：「為何我們競爭對手的這個產(chǎn)品會成功？它滿足了哪些需求？我們要如何運用我們特殊的長處，來更加滿足客戶的需求呢？」
?
除了上述的這些問題之外，你還可以用其它的測試來評估，自己想提出的問題是否是個好問題。同儕洞見顧問公司（Peer Insight）的提姆?奧格菲（Tim Ogilvie）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人通常應(yīng)該要避免「用鼓吹倡導(dǎo)的方式、而非探究了解的精神」來提問。維斯戴吉國際團(tuán)隊的凱斯勒說，要避開「比如父母親跟小孩說話方式」的問題。最后， 部落格「領(lǐng)導(dǎo)迷」（Leadership Freak）的丹?洛克威爾（Dan Rockwell）補(bǔ)充說，「如果你不想要答案的話，那就絕對不要提出問題?！?/p>
?