很多管理學(xué)專家們把戰(zhàn)略定義為一個關(guān)于如何實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心的、整體性的、外部導(dǎo)向的計劃。并且，在一個企業(yè)的經(jīng)營運作中，其目標(biāo)中通常會蘊涵著成功向顧客銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的構(gòu)想。 事實上，在為這些顧客提供服務(wù)、實現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)的時候，所有的企業(yè)都會面對競爭，因此企業(yè)不得不讓顧客，至少是部分顧客感知到企業(yè)相對于競爭對手的優(yōu)越性。如此一來，戰(zhàn)略的概念就使人想到戰(zhàn)略與績效以及競爭優(yōu)勢的關(guān)系。特別的，我們認(rèn)為戰(zhàn)略包含了企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的行為模式。這些前提引領(lǐng)著我們得出如下的邏輯結(jié)論：戰(zhàn)略管理活動的基本假設(shè)是企業(yè)在服務(wù)于目標(biāo)顧客時，會努力獲得優(yōu)于競爭對手的競爭優(yōu)勢地位。換句話說，企業(yè)更傾向于在各自的產(chǎn)業(yè)中充當(dāng)贏家，而不是落得次優(yōu)位置或一般水平的參與者。這使我們把競爭優(yōu)勢定義為企業(yè)以競爭對手不具備的方式創(chuàng)造價值的能力。
然而，績效本身并不是競爭優(yōu)勢，而僅僅是競爭優(yōu)勢的結(jié)果。企業(yè)可能在未取得超越競爭對手的實質(zhì)性優(yōu)勢的情況下，也能夠獲得相對較好的短期績效。這可能是由于企業(yè)遇到了極為少見的好年景，或者企業(yè)采取了極端的措施降低成本（這種低水平可能無法持續(xù)）。類似的，一個企業(yè)可能在某些經(jīng)營領(lǐng)域保持顯著的競爭優(yōu)勢，而在其他領(lǐng)域業(yè)績不佳，因而總的績效比競爭對手更低。
我們試圖冋答的問題是：為什么一些企業(yè)能夠比其他企業(yè)獲得更大的優(yōu)勢？任何兩家企業(yè)都不是相同的。比如，戴爾電腦公司似乎就擁有一些其他電腦制造商，如惠普或是IBM所難以復(fù)制的能力； 豐田在汽車制造領(lǐng)域也有類似的優(yōu)勢。事實上, 很多行業(yè)（包括制藥、軟飲料和零售業(yè)）都不是一種完全競爭，而許多企業(yè)多年來都能獲得超過“正?！彼降氖找?。另外，一些企業(yè)持續(xù)保持著優(yōu)于競爭對手的績效水平，這可能表明他們擁有超越競爭對手的某種競爭優(yōu)勢。然而，正如我們將會看到的， 對于任何一個企業(yè)而言，長時間內(nèi)保持競爭優(yōu)勢變得越來越困難。
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競爭優(yōu)勢的決定因素
戰(zhàn)略管理領(lǐng)域主要研究如何解釋競爭優(yōu)勢，即為什么企業(yè)會獲得高于或低于平均回報率水平的原因，以及企業(yè)如何利用完全競爭的限制條件。一般來說，研究這一問題有兩個主要視角（正如我們將要看到的，形成反差卻又互補的視角）：
?內(nèi)部視角聚焦于獨特性的企業(yè)內(nèi)部來源或潛在來源；
?外部視角聚焦于行業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而在行業(yè)內(nèi)定位的方法。
將這兩種基本視角聯(lián)系起來的第三種觀點被稱為動態(tài)戰(zhàn)略，用以解釋為什么競爭優(yōu)勢通常難以持續(xù)很長時間。下面來詳細(xì)分析每種視角。
1.? 內(nèi)部視角
關(guān)于競爭優(yōu)勢的內(nèi)部視角經(jīng)常被稱為資源基礎(chǔ)觀（RBV)。這種觀點認(rèn)為，企業(yè)是異質(zhì)的資源與能力的組合。這一觀點的支持者認(rèn)為，從每個企業(yè)所擁有或可獲取的資源，以及在執(zhí)行不同經(jīng)濟任務(wù)時能力改變的程度來看，企業(yè)之間不可能相互”克隆“。有優(yōu)質(zhì)資源與能力的企業(yè)比其他企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢使得企業(yè)能夠比競爭對手更容易持續(xù)取得高水平績效。因此，如果一個企業(yè)的資源使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營能夠成功地與行業(yè)內(nèi)的競爭對手競爭，競爭優(yōu)勢就得以形成。資源基礎(chǔ)觀的觀點同時認(rèn)為，一個企業(yè)所擁有的資源可以成為進人新市場的助推器，也可能成為絆腳石。
2.? 外部視角
關(guān)于競爭優(yōu)勢的外部視角認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢與績效的變化會成為產(chǎn)業(yè)吸引力的函數(shù)。外部視角認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在競爭性經(jīng)營環(huán)境中的定位所決定的。
波特有關(guān)競爭戰(zhàn)略的開創(chuàng)性著作支持上述觀點。波特的理論有時也被稱為產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)（I/O economics)，這種理論主張企業(yè)應(yīng)該做以下兩件事中的一件：在有吸引力的產(chǎn)業(yè)中進行競爭定位，或采用能夠促使現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)變得更有吸引力的戰(zhàn)略。例如在一些國家，汽車生產(chǎn)商不斷游說要求政府收取進口關(guān)稅，以增強國內(nèi)市場的吸引力。如果這一戰(zhàn)略得以實施，那么外國企業(yè)進入本國市場就會受限， 而其市場參與成本也會增加。
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基本視角與動態(tài)視角
研究者發(fā)現(xiàn)，除了競爭優(yōu)勢的內(nèi)部與外部決定因素外，一些細(xì)分市場和行業(yè)要比其他細(xì)分市場和行業(yè)缺乏穩(wěn)定性。很顯然，與不穩(wěn)定的市場相比，穩(wěn)定市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)更長的時間。與此相反，企業(yè)相對于其他競爭者的競爭優(yōu)勢在穩(wěn)定市場中的變化速度很慢，而在不穩(wěn)定市場中變化很快。
1.? 基本視角
2.? 動態(tài)視角
但是對于像電腋芯片、激光打印機或醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)來說，僅僅由于一個新產(chǎn)品的推出或一項突破性技術(shù)的出現(xiàn)，就會導(dǎo)致競爭優(yōu)勢在幾個月或幾天內(nèi)發(fā)生變化，那么情況又會如何? 在這些產(chǎn)業(yè)中，市場變得趨同，技術(shù)快速地改變著競爭環(huán)境，資本市場變得越來越焦躁。企業(yè)要在多個市場、多個產(chǎn)業(yè)中抵御同一競爭對手的競爭，而確立競爭地位的成本也在劇增（失敗的損失也相應(yīng)提髙）。因此，競爭優(yōu)勢的所謂動態(tài)視角在解釋上述經(jīng)濟現(xiàn)象時就變得越來越重要。動態(tài)視角認(rèn)為，憑借企業(yè)當(dāng)前的市場地位，不能準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)未來的績效水平或可持久的競爭優(yōu)勢水平。為什么呢？因為當(dāng)前的市場地位本身并不是競爭優(yōu)勢，而是先前競爭活動的結(jié)果。從動態(tài)視角出發(fā)，我們應(yīng)當(dāng)審視過去，追溯企業(yè)如何達到現(xiàn)在的市場地位的線索；同時探視未來，努力預(yù)測新競爭格局的外貌。
動態(tài)視角的外部維度毫無疑問，動態(tài)戰(zhàn)略視角也有內(nèi)外維度之分。從外部維度看，動態(tài)視角有助于對“高速市場”進行分析，即快速變化且難以預(yù)測的市場。通常這樣的變化是由技術(shù)引起的，但如前所述，還有其他幾種因素在發(fā)揮著作用。動態(tài)視角也是檢視具有多點競爭特征的產(chǎn)業(yè)的有用工具。 所謂多點競爭，就是指企業(yè)在多個市場中遭遇同一對手的情形。例如，固特異（Goodyear)、米其林 (Michelin)和普利斯通（Bridgestone)在全球各地的輪胎市場上形成多點競爭。另一種多點競爭的代表是雀巢和瑪氏。這兩家公司間的全球競爭領(lǐng)域囊括從寵物食品到零食產(chǎn)品的行業(yè)范圍，并且他們會利用一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源支持其在另一產(chǎn)業(yè)的競爭地位，如他們會向零售商提供寵物食品的折扣，以獲取零食產(chǎn)品的貨架空間。又比如，寶潔進入越南市場似乎并不是出于利潤的驅(qū)動（寶潔可能會在越南的肥皂市場上虧損），而是決心抗衡聯(lián)合利華的競爭。如果寶潔不進人越南市場，聯(lián)合利華將會收獲近乎壟斷的利潤，并使用這部分超額收益補貼在其他市場上而與寶潔競爭。通過與聯(lián)合利華在一個己沒有競爭優(yōu)勢的市場上競爭（寶潔甚至可能不去尋求競爭優(yōu)勢），寶潔的戰(zhàn)略使聯(lián)合利華在其他市場上發(fā)動競爭的能力大大減弱。
動態(tài)視角的內(nèi)部維度動態(tài)視角也可以幫助我們把注意力集中到企業(yè)的資源與能力上，特別是那些促使企業(yè)獲得持久的資源優(yōu)勢或市場地位優(yōu)勢的資源與能力，以及用以強化企業(yè)在獲取（甚至是培養(yǎng)）漸進性乃至突破性變革能力的資源與能力。承擔(dān)風(fēng)險、實驗、即興管理以及持續(xù)學(xué)習(xí)（至少從動態(tài)視角來看）是成功企業(yè)的關(guān)鍵特征。
最后，需要指出的是動態(tài)視角也可以讓我們洞察企業(yè)在看似穩(wěn)定的市場或產(chǎn)業(yè)中，怎樣制定并實施戰(zhàn)略。例如，在西爾斯成長的初期，幾乎沒有觀察家預(yù)料到西爾斯最終會在與從鄉(xiāng)村小店起步的沃爾瑪?shù)母偁幹斜憩F(xiàn)得如此脆弱。然而由于很多自身的局限，沃爾瑪要想獲得西爾斯那樣的利潤水平，就必須開發(fā)高效率的庫存管理系統(tǒng)。換言之， 沃爾瑪獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略與西爾斯不同：沃爾瑪沒有用西爾斯的零售規(guī)則與之對抗，而是實施了一種引發(fā)零售業(yè)根本變革的動態(tài)戰(zhàn)略（即憑借髙度復(fù)雜的自有物流能力在鄉(xiāng)村市場上展開競爭）。為了保持廣闊的鄉(xiāng)村零售網(wǎng)絡(luò)的低成本，沃爾瑪需要發(fā)展一套更有效的管理庫存和分銷的方法。當(dāng)沃爾瑪出現(xiàn)在西爾斯的視線中時，這個過去的零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想要保護自己的市場份額為時已晚。亞馬遜與巴恩斯?諾寶(Barnes & Noble)之間，以及美國的小型鋼廠與主要鋼鐵公司之間也發(fā)生過同樣的故事。