買方議價能力可能在以下幾種情況中更髙：
?買方集中度高。在少數(shù)大客戶占全部銷售額較高的行業(yè)中，買方議價能力更強(qiáng)。許多歐洲國家零售業(yè)中的牛奶業(yè)就是這種例子，該行業(yè)由少數(shù)幾家零售商統(tǒng)治著市場。如果買方對某一產(chǎn)品或者服務(wù)的采購量很大，那么其議價能力也可能提高，因?yàn)楸绕鸩惶匾馁I家，這樣的買家更可能到處搜購以獲得更好的價格從而 “壓榨” 賣家。
?轉(zhuǎn)移成本低。買家如果能輕易地從一家供應(yīng)商轉(zhuǎn)移至另一家供應(yīng)商，那么，他們就擁有很強(qiáng)的談判能力，并且能夠壓榨那些對生意心灰意冷的供應(yīng)商。一般而言，差異化程度低的商品（如鋼鐵），轉(zhuǎn)移成本比較低。
?買方競爭成脅。如果買方有能力給自己提供原材料，或者可能獲得這種能力，則它的議價能力就高。與供應(yīng)商進(jìn)行談判時，買方如果從事賣方的業(yè)務(wù)則會增加對賣方的威脅，這叫做后向一體化，即整合上游的供應(yīng)商。 在買方不能從供應(yīng)商那兒獲得滿意的價格或者質(zhì)量時，這種情況可能發(fā)生。例如，一些鋼鐵企業(yè)在自己獲得鐵礦石資源之后，其議價能力就高于其鐵礦石供應(yīng)商。????????????????????????????????????????????????????? ，
將買方與最終消費(fèi)者進(jìn)行區(qū)分十分重要。因此，對于寶潔或者聯(lián)合利華等企業(yè)來說， 它們的買方是家樂?；蛘邩焚忂@樣的零售商，而不是普通的客戶。家樂福和樂購比普通客戶的議價能力高很多，這些超市的高議價能力，已經(jīng)成為供應(yīng)商們主要的壓力來源。
波特五力模型競爭力量四：賣方議價能力
賣方（suppliers）是向企業(yè)提供生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商。所需商品包括燃料、原材料裝備、勞動力以及財(cái)務(wù)資源。那些能夠增強(qiáng)賣方議價能力的因素，相反也減少了買方的議價能力。因此，賣方議價能力可能在如下情況較高：
?賣方集中度高。在少數(shù)幾家供應(yīng)商主導(dǎo)市場的行業(yè)中，賣方議價能力比買方更高。鐵礦石行業(yè)目前就集中在三大供應(yīng)商手中，而鋼鐵企業(yè)則相對更為分散，因此對于這種不可或缺的原材料，鋼鐵企業(yè)處于較弱的談判地位。
?轉(zhuǎn)換成本高。如果買方從一家供應(yīng)商轉(zhuǎn)移至另一家付出的代價或者遭受的損失很大，那么買方對賣方的依賴性相對更大，議價能力也相對更弱。微軟就是一個議價能力較高的賣方，因?yàn)橘I方將原有的操作系統(tǒng)換成別的操作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)移成本很大。微軟已經(jīng)知道，買方為了避免麻煩寧愿額外支付費(fèi)用。
?賣方的競爭威脅。買方是中間交易人時，賣方能夠切斷其業(yè)務(wù)，因此其議價能力也更高。例如，航空業(yè)與旅行社談判時能夠開出苛刻的條件，因?yàn)闄C(jī)票網(wǎng)購的增加使得他們能夠直接通向消費(fèi)者。這叫做前向一體化，是指更加接近終端的消費(fèi)者。
大多數(shù)企業(yè)擁有很多供應(yīng)商，因此，集中分析最重要的那些或那類供應(yīng)商非常必要。如果賣方的議價能力很高，則他們僅僅通過提高價格就能夠獲得所有買家的潛在利潤。足球明星以極高的成本提供自己的球技，結(jié)果就是他們的買家不得不為此努力賺錢，即使是最頂尖的足球俱樂部也如此。