成為一位有效的組織領(lǐng)導(dǎo)者需要具備些什么技能？很顯然，并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)水平都是生而一致的。因此，他們需要一系列不同的技能。下面，我們將借助一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力五層級(jí)模型來(lái)探討技能組合的開發(fā)，這一模型從管理學(xué)者吉姆?柯林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》一書出版后就開始就流行起來(lái)。該模型的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)需要具備廣泛的技能，而其中一些能力在本質(zhì)上是分層級(jí)的；換句話說(shuō)，在掌握較高層級(jí)的技能之前，需要先掌握較低層級(jí)的技能。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)1: 在成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者之前，你必須能夠被證實(shí)非常勝任你的工作。因此在領(lǐng)導(dǎo)力的第一層級(jí)，憑借你的才能、知識(shí)、工作努力與技能，你必須做出富有成效的貢獻(xiàn)。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)2: 高層管理通常需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而CEO必須能夠代表性地承擔(dān)髙層管理團(tuán)隊(duì)成員的主要責(zé)任。因此在第二層級(jí)，你必須能夠表現(xiàn)出作為一名團(tuán)隊(duì)成員而高效工作的能力。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)3:? 當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作的能力被展現(xiàn)出來(lái)之后，你必須展現(xiàn)出管理其他成員的能力，即能夠組織團(tuán)隊(duì)其他成員并配置資源以實(shí)現(xiàn)具體戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)4: 接下來(lái)，你必須具備通過(guò)從廣泛的承諾中凝煉出淸晰的組織及企業(yè)愿景，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)更大的組織的能力。在第四層級(jí)，你需要展示出帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的能力。例如，在“領(lǐng)導(dǎo)力故事：如何將150億美元的巨牛拉出溝渠”中安妮?馬爾卡希并不是僅靠一己之力就扭轉(zhuǎn)了施樂(lè)公司的命運(yùn)，而是整合了一支具有不同背景與能力的團(tuán)隊(duì)并利用他們的集體力量才使得這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)5: 第五層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以一種不同尋常，甚至是相互矛盾的技能組合為特征。這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要表現(xiàn)出堅(jiān)定的決心或者專業(yè)的意志力以實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，而且還要展示出令人驚奇的、專業(yè)的謙遜態(tài)度。讓我們?cè)賮?lái)仔細(xì)看一下這兩項(xiàng)管理技能：
1.專業(yè)的意志力
執(zhí)行大膽的戰(zhàn)略行動(dòng)需要整個(gè)組織的承諾。處在第五層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者可以將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的決心，這通常是需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能做出的艱難選擇。
這里有一個(gè)很好的例子：成立于1901年的沃爾格林（Walgreen)公司，是由芝加哥的一位藥劑師查爾斯?沃爾格林（Charles Walgreen)先生創(chuàng)立的。八年后，沃爾格林開始在其新的冷飲柜臺(tái)中提供午餐服務(wù)，而到了1920年，它又
在同樣的店面中使奶昔這種飲品逐漸流行。盡管餐飲服務(wù)仍然是沃爾格林的業(yè)務(wù)中重要的部分，伹是到了 20世紀(jì)60年代，公司意識(shí)到傳統(tǒng)的冷飲柜臺(tái)業(yè)務(wù)正在消耗現(xiàn)代化的自助零售業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的利潤(rùn)，而后者每平方英尺能夠?qū)崿F(xiàn)更多的銷售額。這時(shí)很多人認(rèn)為冷飲是沃爾格林的招牌，而且由于公司提供餐飲服務(wù)的歷史可謂其身份的象征，因此公司內(nèi)部有相當(dāng)一部分人反對(duì)關(guān)閉冷飲業(yè)務(wù)。亊實(shí)上，作為CEO的查爾斯?沃爾格林三世發(fā)現(xiàn)，終止餐飲服務(wù)的運(yùn)營(yíng)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難。如果簡(jiǎn)單地宣布自己的決定，就不能確保公司成員們的合作。最后，沃爾格林設(shè)定五年為最后期限，并警告高層管理者“時(shí)鐘正在一分一秒地前進(jìn)”。在它提醒管理層僅有五年的時(shí)間去關(guān)閉餐飲業(yè)務(wù)的六個(gè)月以后，沃爾格林再次重申了他的決心并嚴(yán)格遵守時(shí)間進(jìn)程，“僅有四年半的時(shí)間了”。最終，正是沃爾格林的決心將連鎖餐飲店的舊有模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱诵碌模ǜ哂裕┑牧闶勰Ｊ健?/p>
2.專業(yè)的謙遜
很奇怪，處在領(lǐng)導(dǎo)力第五層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者往往都很謙遜，這在職業(yè)軌跡向上發(fā)展的人群中是很少見(jiàn)的特征。大多數(shù)的研究都顯示，美國(guó)化企業(yè)管理者的層級(jí)越高，驕傲而非謙遜就越為常見(jiàn)，考慮到建立或領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)成功的企業(yè)所需要的魄力，這一事實(shí)就不會(huì)令人吃驚了。盡管很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者不能被稱為是謙遜的，但柯林斯的研究表明那些能夠?qū)⑵髽I(yè)從平均盈利狀況改善到較好水平，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力獲得市場(chǎng)勝利的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，往往是那些愿意分享榮譽(yù)而非將其據(jù)為己有的人。他們通常會(huì)避開公眾的注意，冷靜行事，在企業(yè)利益而不是個(gè)人利益的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。同時(shí)，他們還關(guān)心在其任期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的企業(yè)福利水平以及績(jī)效水平。