大多數(shù)公司制訂戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃的標準流程都有三個特點：1）等到召開年度戰(zhàn)略會議時，才重新檢討戰(zhàn)略；2）把SWOT分析準備好，在戰(zhàn)略流程一開始時作為參考；3）戰(zhàn)略流程一開始就花很長的時間和精力，字斟句酌地寫出使命與愿景宣言，或是組織未來想要達成的目標。
大家必定都很熟悉這些活動，感到很放心。但這些做法幾乎毫無用處，讓我們逐一來檢視：
年度戰(zhàn)略周期（annual strategy cycle）
就我所知，競爭對手不會等到你的年度戰(zhàn)略周期開始，才展開攻擊；顧客不會等到你的年度戰(zhàn)略周期開始，才改變他們的喜好；而新的科技也不會等到你的年度戰(zhàn)略周期開始，才超越你現(xiàn)有的科技。
戰(zhàn)略無法等待官僚式、跟市場脈動脫節(jié)的時機來進行。當你做出戰(zhàn)略抉擇的時候，應該具體指出，競爭市場的哪些面向必須符合真實的情況，戰(zhàn)略才會有效可行；這些市場面向包括消費者的喜好、競爭對手的行為、你自己的能力等等。接下來，你還必須認真地監(jiān)看那些面向。
如果那些關于市場的事實并沒有改變，就不需要重新檢討戰(zhàn)略，這么做并沒有幫助。不過，只要其中有一項因素不再維持不變，就需要立即重新檢討、修改戰(zhàn)略。如果等到規(guī)定好的時間才重新檢討和修改戰(zhàn)略，就只會讓你的競爭對手獲益而已。
預先進行SWOT分析
在展開戰(zhàn)略流程時，最常見的做法或許就是進行SWOT分析。不過，并沒有一體通用的強項（strength）、弱點（weakness）、機會（opportunity），和威脅（threat）。
只有在選擇了特定的「競爭市場和獲勝方法」（where-to-play and how-to-win ，簡稱WTP/HTW）的情境之下，強項才是真正的強項，而弱點、機會和威脅的情況也是如此。所以，在選擇好WTP/HTW之前就先分析SWOT，是不智之舉。正因如此，SWOT分析往往很耗費時間、復雜難懂、花費高昂，可是卻不怎么令人信服、也不太有價值。回想一下，之前有哪一次，你在一開始就進行的SWOT分析當中，對于討論事項中的業(yè)務得到了令人豁然開朗的見解？我敢說，你可能很難想得到曾有這種情況發(fā)生。流程一開始進行的SWOT分析，往往范圍太廣，但欠缺深度。
唯有等到你反過來思考WTP/HTW的可能性，然后再進行一些分析時，那些分析才會慢慢發(fā)展成為SWOT分析。這么做，才會引導你精準地分析，有哪些真正的障礙會妨礙你作出戰(zhàn)略抉擇，如此一來，你的探討范圍才能聚焦，而且很深入。
寫下愿景或使命宣言
通常就在做完SWOT分析之后，戰(zhàn)略管理團隊就會把注意力轉(zhuǎn)為提出愿景或使命宣言。這通常會演變成耗時費力的一個流程，團隊成員真誠地相互辯論，想要選出正確的字眼，以制訂出「完美的」宣言。
不幸的是，必須先決定好WTP/HTW，才能確定你的愿景或使命宣言（或是我所謂的勝利抱負［WinningAspiration］）。還沒決定好WTP/HTW，就先花時間精心雕琢愿景或使命宣言，實在太浪費時間了。
這并不表示愿景沒有任何幫助。因此，可以先很快檢視一下愿景宣言，然后開始深入探討WTP/HTW?？墒牵瑱z視宣言的時間不要超過一小時，等到之后在選擇WTP/HTW、公司的能力和管理制度的過程中，以及選定之后，一再回去重新檢視愿景宣言。
如果你的戰(zhàn)略流程穩(wěn)穩(wěn)地以這三項活動為基礎，先作出WTP/HTW的相關決策，再由這些決策來引導后續(xù)的流程，你可能會發(fā)現(xiàn)情況有很大的改善。
擬定戰(zhàn)略，并不是從市場情況的重要原則和公司既有的能力當中，找出并推演一個「因果關系鏈」，最后推導出一個正確的市場定位。擬定戰(zhàn)略，其實是做出選擇和承擔風險，以達到你想要去的地方。你應該讓戰(zhàn)略流程反映出這個事實。