組織里大多數(shù)的決定,都是層層上遞,而且通常都是聽(tīng)從會(huì)議室里薪水最高者的意見(jiàn)(the highest paid person in the room’s opinion,英文字首縮寫為HIPPO,河馬),最后由領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)拍板定案。這一項(xiàng)決策的「河馬」模式很可能會(huì)一直都這樣存在下去。不過(guò),隨著數(shù)字科技的興起,以及隨之而來(lái)從顧客和社群獲得立即反饋的能力,「群眾外包」(crowdsourcing)已經(jīng)變成了推動(dòng)重要決定時(shí)一項(xiàng)有力的替代方案。
當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn),是要尋找到正確的方法,把「群眾外包」引進(jìn)到你的管理流程里,以便開(kāi)放決策,并且讓決策民主化,獲得來(lái)自于顧客和橫跨組織的累積想法和觀點(diǎn)──但不至于讓事情的進(jìn)展受到耽擱。??讓我們來(lái)思考下列三個(gè)來(lái)自于管理最新領(lǐng)域的實(shí)例:
大多數(shù)組織里募集資金的決定,都是由高級(jí)管理者或者是一個(gè)獨(dú)立的專家咨詢小組來(lái)定奪。相較之下,「群眾集資」(Crowdfunding)則是通過(guò)跟一大群人──通常都是網(wǎng)路社群的一群志工──來(lái)募集每個(gè)人的貢獻(xiàn),倚賴「群眾」來(lái)做出決定。Kickstarter就是當(dāng)前向大眾募集資金,以便資助各式各樣項(xiàng)目,越來(lái)越多的「群眾集資」平臺(tái)其中的一個(gè)例子。??IBM觀察到這些投資在新創(chuàng)事業(yè)的網(wǎng)絡(luò)社群系統(tǒng),決定自己也要在內(nèi)部發(fā)展出一套類似的系統(tǒng),以便挑選出創(chuàng)新的項(xiàng)目。2013年1月,IBM打造了IBM iFundIT這個(gè)計(jì)劃,參與的志工運(yùn)用一個(gè)提出點(diǎn)子、評(píng)論構(gòu)想、志愿服務(wù)以及募集資金的內(nèi)部網(wǎng)站,來(lái)決定該把種子資金(seed money)花在哪些項(xiàng)目上。跟通常由一個(gè)評(píng)審委員會(huì)來(lái)挑選出科技項(xiàng)目的典型流程不一樣的是,參與IBM資訊科技社群的人可以提出自己的想法,支持某些構(gòu)想,并且評(píng)估各個(gè)項(xiàng)目。員工跟社群提出他們的項(xiàng)目,通過(guò)IBM 內(nèi)部跟臉書(shū)類似的社群網(wǎng)絡(luò)來(lái)宣傳自己的項(xiàng)目。資金募集的時(shí)間為期八周。600位自愿的投資者,每個(gè)人最多有2,000美元投資在他們選擇的一個(gè)或數(shù)個(gè)項(xiàng)目上。全球來(lái)自于30個(gè)國(guó)家,超過(guò)1,000位的員工參加,申請(qǐng)獲得總額30萬(wàn)美元的種子資金當(dāng)中的一部分??偣蔡岢隽?60個(gè)項(xiàng)目,其中的20個(gè)項(xiàng)目達(dá)到了各自募集資金的目標(biāo)(從1萬(wàn)美元到3萬(wàn)美元不等)。??鑒于這項(xiàng)方案在2013年的成功,IBM的資訊長(zhǎng)決定在2014年投資7百萬(wàn)美元, 把iFundIT這項(xiàng)計(jì)劃加以擴(kuò)大。這件事情顯示出,社群網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始從消費(fèi)者的世界,跨越到企業(yè)的領(lǐng)域,推動(dòng)創(chuàng)新。這個(gè)方法不僅給予了員工更多的控制,同時(shí)也導(dǎo)致了創(chuàng)新的專案能夠在幾個(gè)星期,而非幾個(gè)月的時(shí)間,就開(kāi)始進(jìn)行。
傳統(tǒng)上,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都是先在實(shí)驗(yàn)室里研究和發(fā)展新的產(chǎn)品,把原型產(chǎn)品拿給顧客觀察試用,征求意見(jiàn),然后再投入生產(chǎn)。軟件公司已經(jīng)發(fā)展了一項(xiàng)替代方法──「敏捷式開(kāi)發(fā)」(Agile and Scrum)──使用產(chǎn)品特點(diǎn)的快速循環(huán)測(cè)試來(lái)了解顧客喜歡哪些部分。由顧客,而非工程師或經(jīng)理人,針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì),持續(xù)地跟公司對(duì)話,做出決定。
過(guò)去幾年以來(lái),IBM提供了一個(gè)論壇,來(lái)交換資訊科技系統(tǒng)和應(yīng)用程序的新構(gòu)想:「科技使用計(jì)劃」(Technology Adoption Program)便是創(chuàng)新者能夠跟早期使用者測(cè)試他們的項(xiàng)目,通過(guò)使用情況來(lái)證明商業(yè)價(jià)值的一個(gè)網(wǎng)頁(yè)。在應(yīng)用程序的世界里,聰明的經(jīng)理人幾乎不可能事先就決定,哪一個(gè)應(yīng)用程序會(huì)是個(gè)好構(gòu)想。通常,都是在事后,而不是事前,才知道某個(gè)構(gòu)想是否夠好。(有誰(shuí)會(huì)知道Candy Crush這個(gè)網(wǎng)路游戲會(huì)如此地大受歡迎呢?)就新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)說(shuō),顧客是成功與否的關(guān)鍵。所以,與其讓經(jīng)理人檢視產(chǎn)品構(gòu)想,挑選最佳的解決方案, IBM把「科技使用平臺(tái)」(Technology Adoption Platform)提供給員工,讓他們展示新的應(yīng)用程序,然后測(cè)量使用情況,讓群眾的智慧決定哪些應(yīng)用程序可以繼續(xù)發(fā)展下去。
在幾乎所有的公司里,你的工作內(nèi)容都是由老板們來(lái)決定。不過(guò),在網(wǎng)絡(luò)游戲(例如:Half-Life、Counter-Strike、Portal)、游戲引擎(game engine),以及網(wǎng)絡(luò)游戲平臺(tái)的創(chuàng)造者「閥門軟件公司」(Valve Software)那里,情況并非如此。創(chuàng)辦人暨CEO蓋博?紐爾(Gabe Newell)說(shuō)道,「1996年,我們著手開(kāi)始打造最酷炫的游戲,可是那個(gè)時(shí)候我們就曉得,我們必須先打造出一個(gè)地方,授權(quán)才華洋溢的個(gè)人,在幾乎不受到任何阻礙的情況下,把他們最佳的成果交到數(shù)百萬(wàn)人的手中。」從1996年開(kāi)始,這家公司就一直都沒(méi)有老板?!肝覀儧](méi)有任何管理階層,而且沒(méi)有人要跟其他任何人『報(bào)告』。」「閥門軟件」的新進(jìn)員工手冊(cè)這么寫著。新人不會(huì)被告知要到哪里工作。相反地,他們被預(yù)期要自己決定,自己在哪些地方會(huì)最有貢獻(xiàn)。公司里大多數(shù)的桌子都裝了輪子,所以當(dāng)員工弄清楚自己想要做哪些工作之后,就推著桌子到他們想要加入的團(tuán)隊(duì)那里。員工沒(méi)有職稱。同事會(huì)進(jìn)行評(píng)估,然后結(jié)構(gòu)就會(huì)逐漸出現(xiàn)。這樣的做法聽(tīng)起來(lái)可能既瘋狂又相當(dāng)?shù)貥O端,可是當(dāng)你下一次卡在部門之間只顧私利、卻忽略整體利益的官僚爭(zhēng)論的時(shí)候,便可以提出下列這個(gè)有用、可以做為衡量標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題:「如果我們大家都有一個(gè)共同目標(biāo),要為顧客做正確的事情,那事情會(huì)怎么樣?」雖然在這個(gè)個(gè)案當(dāng)中,群眾是員工的社群,而且方法是有關(guān)授權(quán)員工、增加速度,以及排除浪費(fèi)。
在持續(xù)創(chuàng)新越來(lái)越重要,組織步調(diào)必須要跟軟件公司一樣快的世界里,競(jìng)爭(zhēng)能否成功──或者,甚至是生存下來(lái)──便需要超越單純倚賴組織階層的決策,運(yùn)用「群眾外包」的威力,以及任何有可能的市場(chǎng)。正如同我的同事史帝夫?史丹頓(Steve Stanton)所評(píng)論的,「多元觀點(diǎn)的結(jié)合,提供了單一的資歷觀點(diǎn)以外更寬廣的可能性組合。無(wú)庸置疑地,群眾可能會(huì)犯錯(cuò),或者變成了欠缺思考的烏合之眾,可是如果這個(gè)過(guò)程經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的設(shè)計(jì),再加上安置好正確的檢查點(diǎn)和保護(hù)措施,『群眾外包』就可以帶來(lái)新穎的洞見(jiàn),擴(kuò)大思考的范圍。」上述的這些范例彰顯了你的管理流程(比方說(shuō):規(guī)劃、預(yù)算、招聘和培訓(xùn))可以如何重新設(shè)計(jì)的少數(shù)幾個(gè)方法。
這一項(xiàng)決策流程上的革命將會(huì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理方法,并且把權(quán)力從你目前的領(lǐng)導(dǎo)人身上轉(zhuǎn)移到員工和顧客的身上。這肯定會(huì)遭遇到抵抗。關(guān)鍵的問(wèn)題是,當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人是否會(huì)愿意把更多的決定權(quán)給予員工和顧客,如同IBM和「閥門軟件」所做的?要這么做,就需要對(duì)你的顧客和員工逐漸累積的智慧有所信任。對(duì)于許多組織來(lái)說(shuō),這可能會(huì)需要很長(zhǎng)一段時(shí)間,不過(guò)對(duì)于某些組織來(lái)說(shuō),革命早就已經(jīng)浩浩蕩蕩地展開(kāi)了。