想象你下班后回到家里，把全家人都叫到客廳，然后督促每個人更密切地合作。這聽起來很奇怪，不是嗎？你曾經想過，在家里，同心協力地密切合作顯得如此自然，可是，在工作場所里卻一點都不自然，究竟是什么原因嗎？
答案就是：目的。目的，是密切合作能否發(fā)生，最不為人所重視的決定因素。家庭里可以視之為理所當然，可是大多數組織卻不是如此。「如果你想要打造一艘船，那就別爭取大家去收集木材，也別指派任務和工作給他們，而是應該教導所有人去憧憬海洋無垠的浩瀚?！箤懥恕缎⊥踝印芬粫姆▏骷液惋w行員圣修伯里（Antoine de Saint-Exupéry）指出。
雖然如此，企業(yè)和高級管理者仍然還是投入無數的時間和金錢，試圖通過科技、培訓與備忘錄來促進密切合作，卻忽略了迅速把問題定義清楚，擬定挑戰(zhàn)計劃，以及激勵員工一起合作來加以解決。
藉由下列三個密切合作的典范，我們可以提醒自己密切合作的重要性。
1970年4月14日，第三次前往月球的載人任務途中，在阿波羅13號宇宙飛船的氧氣槽爆炸之后，三名機組成員似乎在劫難逃。美國國家航天總署（NASA）一聽到「休斯頓，我們出了問題。」的呼叫之后，就知道必須中止任務，同時必須想辦法盡快把遠在20萬英哩以外的三位航天員帶回來地球上。從個人、小組到團隊都一起投入，大家仔細閱讀數據，在黑板上、洗手間里和飲水機旁想方設法，提出解決方案，試圖執(zhí)行，可是并不成功──然后一而再再而三地嘗試，直到最后成功為止。整整連續(xù)兩天，拯救三位航天員性命的目標變成了每個人的共同目的。
2001年9月11日，在紐約世貿中心的雙塔遭到空中攻擊之后，美國聯邦民航總署（Federal Aviation Authority）在更多民航客機可能遭到劫機之前，必須讓當時美國空中超過5,000架的飛機盡快降落，這是一項史無前例的龐大任務。許多大型飛機必須降落在只配備了數量稀少的跑道落地燈、塔臺控制人員以及消防車的小型機場。由于當時的情況沒有任何規(guī)則手冊可以應對，聯邦民航總署的員工必須對既有程序置之不理，或是發(fā)明新的程序。他們必須要違反現成的規(guī)定，而他們也成功辦到。那一天，沒有任何一架額外的飛機在美國墜毀。
2002年11月，中國政府發(fā)現，廣東省有大批民眾感染了非典型肺炎。七個月內，一種稱為SARS（嚴重急性呼吸道癥候群）的不知名病毒造成了26個國家里有超過8,000人遭到感染，其中774人因而死亡。到了2003年3月，由于SARS有可能會成為全球性的流行病，一個由位于9個國家的11個實驗室所組成的虛擬網絡，在美國疾病控制與預防中心（CDC）的領導下，決定一起合作找出流行病因以及抵抗病毒的方法。在不到一個月的時間里，這個團隊便能發(fā)現引起SARS的冠狀病毒，完成病原體的基因排序。在確認了流行病因之后，各國便可以更清楚了解疾病傳播的方式，以便發(fā)展出管理流行病的指導方針。
當面對困難重重、成功機會渺茫的情況時，這三個團隊為什么會成功？在所有三個個案當中，當人們相互溝通的時候，明白彰顯了一種信任的文化。信任在美國國家航天總署的案例中，橫跨了各個團隊；信任在美國聯邦民航總署的案例中，橫跨了整個國家；而在SARS的案例中，信任則是橫跨了許多國家。每位團隊成員都奮發(fā)努力，大家行動迅速，而且彼此之間流動著一種真實、熱切與忠誠的團隊精神（esprit de corps）。他們能夠設定全新的規(guī)則，重寫先前的規(guī)則，而且與其讓周遭的情況來控制他們，他們主動掌控了情況。
人們也會受到目標的清晰定義以及一個總體的目的所驅動；他們能夠了解，自己的密切合作如何可以讓一個超越任何個人目標的更大目標獲益。只有當目標清楚明確的時候，密切合作才會有效。因此，領導人必須要提出這些重要問題：「我們試圖要一起解決哪些問題？我們可以做哪些事情，以便一起解決這個問題？」無庸置疑地，團隊也會需要一個完成的時間范圍：「我們甚么時候必須要把問題解決？如果我們沒能及時完成，哪些事情會面臨風險？」
下一次你要員工密切合作的時候，問你自己下列這個問題：「就算是團隊目前并沒有達成目標所需要的全部工具，不過，能夠驅動這個團隊的渴望──內心深切的渴望──究竟為何？哪些事情可以每一天都把團隊成員清醒喚起，讓他們想要前往自己的夢想目的地？」當身為領導人的你能夠清晰地描繪出那樣的渴望，并且不厭其詳地傳遞共同的目的時，你就踏上了促進你組織成員之間密切合作的光明大道。