想象你下班后回到家里，把全家人都叫到客廳，然后督促每個人更密切地合作。這聽起來很奇怪，不是嗎？你曾經(jīng)想過，在家里，同心協(xié)力地密切合作顯得如此自然，可是，在工作場所里卻一點(diǎn)都不自然，究竟是什么原因嗎？
答案就是：目的。目的，是密切合作能否發(fā)生，最不為人所重視的決定因素。家庭里可以視之為理所當(dāng)然，可是大多數(shù)組織卻不是如此。「如果你想要打造一艘船，那就別爭取大家去收集木材，也別指派任務(wù)和工作給他們，而是應(yīng)該教導(dǎo)所有人去憧憬海洋無垠的浩瀚?！箤懥恕缎⊥踝印芬粫姆▏骷液惋w行員圣修伯里（Antoine de Saint-Exupéry）指出。
雖然如此，企業(yè)和高級管理者仍然還是投入無數(shù)的時間和金錢，試圖通過科技、培訓(xùn)與備忘錄來促進(jìn)密切合作，卻忽略了迅速把問題定義清楚，擬定挑戰(zhàn)計劃，以及激勵員工一起合作來加以解決。
藉由下列三個密切合作的典范，我們可以提醒自己密切合作的重要性。
1970年4月14日，第三次前往月球的載人任務(wù)途中，在阿波羅13號宇宙飛船的氧氣槽爆炸之后，三名機(jī)組成員似乎在劫難逃。美國國家航天總署（NASA）一聽到「休斯頓，我們出了問題?！沟暮艚兄?，就知道必須中止任務(wù)，同時必須想辦法盡快把遠(yuǎn)在20萬英哩以外的三位航天員帶回來地球上。從個人、小組到團(tuán)隊(duì)都一起投入，大家仔細(xì)閱讀數(shù)據(jù)，在黑板上、洗手間里和飲水機(jī)旁想方設(shè)法，提出解決方案，試圖執(zhí)行，可是并不成功──然后一而再再而三地嘗試，直到最后成功為止。整整連續(xù)兩天，拯救三位航天員性命的目標(biāo)變成了每個人的共同目的。
2001年9月11日，在紐約世貿(mào)中心的雙塔遭到空中攻擊之后，美國聯(lián)邦民航總署（Federal Aviation Authority）在更多民航客機(jī)可能遭到劫機(jī)之前，必須讓當(dāng)時美國空中超過5,000架的飛機(jī)盡快降落，這是一項(xiàng)史無前例的龐大任務(wù)。許多大型飛機(jī)必須降落在只配備了數(shù)量稀少的跑道落地?zé)簟⑺_控制人員以及消防車的小型機(jī)場。由于當(dāng)時的情況沒有任何規(guī)則手冊可以應(yīng)對，聯(lián)邦民航總署的員工必須對既有程序置之不理，或是發(fā)明新的程序。他們必須要違反現(xiàn)成的規(guī)定，而他們也成功辦到。那一天，沒有任何一架額外的飛機(jī)在美國墜毀。
2002年11月，中國政府發(fā)現(xiàn)，廣東省有大批民眾感染了非典型肺炎。七個月內(nèi)，一種稱為SARS（嚴(yán)重急性呼吸道癥候群）的不知名病毒造成了26個國家里有超過8,000人遭到感染，其中774人因而死亡。到了2003年3月，由于SARS有可能會成為全球性的流行病，一個由位于9個國家的11個實(shí)驗(yàn)室所組成的虛擬網(wǎng)絡(luò)，在美國疾病控制與預(yù)防中心（CDC）的領(lǐng)導(dǎo)下，決定一起合作找出流行病因以及抵抗病毒的方法。在不到一個月的時間里，這個團(tuán)隊(duì)便能發(fā)現(xiàn)引起SARS的冠狀病毒，完成病原體的基因排序。在確認(rèn)了流行病因之后，各國便可以更清楚了解疾病傳播的方式，以便發(fā)展出管理流行病的指導(dǎo)方針。
當(dāng)面對困難重重、成功機(jī)會渺茫的情況時，這三個團(tuán)隊(duì)為什么會成功？在所有三個個案當(dāng)中，當(dāng)人們相互溝通的時候，明白彰顯了一種信任的文化。信任在美國國家航天總署的案例中，橫跨了各個團(tuán)隊(duì)；信任在美國聯(lián)邦民航總署的案例中，橫跨了整個國家；而在SARS的案例中，信任則是橫跨了許多國家。每位團(tuán)隊(duì)成員都奮發(fā)努力，大家行動迅速，而且彼此之間流動著一種真實(shí)、熱切與忠誠的團(tuán)隊(duì)精神（esprit de corps）。他們能夠設(shè)定全新的規(guī)則，重寫先前的規(guī)則，而且與其讓周遭的情況來控制他們，他們主動掌控了情況。
人們也會受到目標(biāo)的清晰定義以及一個總體的目的所驅(qū)動；他們能夠了解，自己的密切合作如何可以讓一個超越任何個人目標(biāo)的更大目標(biāo)獲益。只有當(dāng)目標(biāo)清楚明確的時候，密切合作才會有效。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須要提出這些重要問題：「我們試圖要一起解決哪些問題？我們可以做哪些事情，以便一起解決這個問題？」無庸置疑地，團(tuán)隊(duì)也會需要一個完成的時間范圍：「我們甚么時候必須要把問題解決？如果我們沒能及時完成，哪些事情會面臨風(fēng)險？」
下一次你要員工密切合作的時候，問你自己下列這個問題：「就算是團(tuán)隊(duì)目前并沒有達(dá)成目標(biāo)所需要的全部工具，不過，能夠驅(qū)動這個團(tuán)隊(duì)的渴望──內(nèi)心深切的渴望──究竟為何？哪些事情可以每一天都把團(tuán)隊(duì)成員清醒喚起，讓他們想要前往自己的夢想目的地？」當(dāng)身為領(lǐng)導(dǎo)人的你能夠清晰地描繪出那樣的渴望，并且不厭其詳?shù)貍鬟f共同的目的時，你就踏上了促進(jìn)你組織成員之間密切合作的光明大道。