時間是巴黎的星期五下午，我花了一整個上午，指導(dǎo)一群來自于中國的CEO，如何有效地跟歐洲人一同工作。我問全班：「在這個案例中，團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該采取哪些步驟，以便管理團隊對于沖突的不同態(tài)度？」
身材嬌小、笑容可掬，兩年以來在匈牙利負(fù)責(zé)運營的李禮莉（Lilly Li，音譯）舉起她的手說：「信任，對于我們來說，一直是一項大挑戰(zhàn)，因為匈牙利人并不像我們在中國那樣，投入相同的時間來建立個人關(guān)系?！?span id="more-26480">
現(xiàn)在，我有一點摸不著頭緒了，因為我問的問題是有關(guān)沖突，而不是信任。是她誤會了我的問題嗎？我把耳機再更貼近自己的耳朵一些，好確定有正確聽到譯者的翻譯。李禮莉一個人連續(xù)說了好幾分鐘，她談到了信任、階層，以及個人在匈牙利的經(jīng)驗。課堂上來自中國的參與者專心聽著。
在好幾分鐘有趣的評論（從我個人觀點來看，跟我之前問的問題完全沒有任何相關(guān)）之后，禮莉終于說到了重點：「如果團隊領(lǐng)導(dǎo)人之前有花更多時間，協(xié)助團隊在會議以外建立關(guān)系，他們在處理爭論和直接沖突時就會更加地自在。」
一整個下午，課程參與者的答案都是類似的模式：他們在花了幾分鐘討論次要的信息之后，就會回到重點所在。
這樣的行為清楚說明了東亞跟西方世界兩者之間，文化規(guī)范上的一項重要差異。無庸置疑地，每一個東亞文化和每一個西方文化都不一樣──通常，彼此之間的差異也相當(dāng)龐大。不過，這一項區(qū)別似乎相當(dāng)?shù)馗尽?/p>
心理學(xué)家理察?尼斯貝特（Richard E. Nisbett）和增田貴彥（Takahiko Masuda）在一項著名研究里提到了這個文化差異。在實驗里，他們向日本和美國的參與者播放了一段20秒的水中景色的動畫影片。之后，參與者被問到他們看到了哪些東西。
美國人提到了前景里體積較大、快速移動、色彩鮮艷的物體（比方說，大魚），至于日本人則更常注意到背景里發(fā)生的事物（比方說，左下方的小青蛙）。就前景中的物體跟背景中的物體之間的相互依賴關(guān)系（interdependencies）來說，跟美國人相比起來，日本人提到這一點的頻率高達(dá)兩倍。
在第二項研究里，美國人和日本人被要求「拍個人的相片」。美國人（圖左）通常都會拍特寫相片，顯示出所有的臉部特征，至于日本人（圖右）則是把個人置于環(huán)境之中，人物顯得相對地小。
請留意兩項研究中的共同模式。美國人聚焦在跟他們的環(huán)境分離開來的個人對象上，而亞洲人則較為注意到背景事物，以及這些背景和中央人物之間的連結(jié)關(guān)系上。
我個人跟跨文化背景的經(jīng)理人所進(jìn)行的面談證實了這些傾向。大致上，北歐人和盎格魯薩克遜人（英國人）跟美國人的思考模式相同，東亞人則如同尼斯貝特和增田貴彥研究中的日本人和臺灣人所回應(yīng)的一樣。
或許，這個發(fā)現(xiàn)并不會讓人覺得驚訝。西方哲學(xué)和宗教里的一項傳統(tǒng)原則便是，你可以把一項對象從其所在的環(huán)境中移開，然后單獨分析它。文化理論學(xué)家把這個現(xiàn)象稱之為「具體性的思考」（specific thinking）。
相較之下，傳統(tǒng)上，中國宗教和哲學(xué)一直以來就強調(diào)相互依賴以及彼此連結(jié)的關(guān)系。古代中國人以「整體性的」（holistic）方式思考，相信行動總是發(fā)生在一個力量的場域里。舉例來說，「陰」和「陽」的詞匯（字義上是指「黑暗」與「光明」），便描述了似乎相反的力量其實是如何相互依賴的。
在我們討論了魚和相片的研究之后，我課堂上的某位中國參與者說了下列的話：「中國人思考的方向是從總體（宏觀）到個體（微觀），而西方人則是從個體思考到總體。比方說，在寫地址的時候，中國人書寫的順序是省、市、區(qū)、街區(qū)到門牌號碼。西方人則是剛好相反。同樣地，中國人把姓放在前面，西方人則是顛倒過來。還有，中國人把年放在月和日之前。」
這一點影響了全球的商人看待彼此的方式。如同韓國起亞（Kia）汽車公司的樸白（Bae Pak，音譯）告訴我的：「當(dāng)我們跟西方同事一起工作的時候，我們時常都會對于他們沒有考慮到對其它事業(yè)單位、客戶以及供貨商會有哪些影響，就做出決定的傾向感到非常地驚訝?！?/p>
在另一項工作里，與我共事的波蘭經(jīng)理人杰斯克?馬列奇（Jacek Malecki）跟我分享了他的個人經(jīng)驗，清楚說明了這個觀點：「在我第一次出差跟我的日本下屬會面時，就如同以往一向的做法，我進(jìn)行了目標(biāo)設(shè)定的過程。我請團隊每一位成員個別來我辦公室里開會，我列出每位成員個人的目標(biāo)。雖然我注意到他們在會議進(jìn)行中問了許多次要的問題，可是沒有任何人真正地跟我解釋，對他們來說，我的方法并不適合。所以，結(jié)束之后，我?guī)е磺卸紱]問題的錯覺回到了波蘭?！?/p>
之后，馬列奇觀察到，團隊花了許多時間，每一位成員彼此詢問被要求做哪些工作，以及如何把他們個別的目標(biāo)拼湊起來，創(chuàng)造出整體的全貌?！脯F(xiàn)在，團隊的進(jìn)展還不錯，不過并不是我原先分割項目的方式?！?/p>
在一個「具體性的」文化里，人們對于接收有關(guān)于他們每一個人的期望，非常詳細(xì)和清楚劃分的信息時，通常都響應(yīng)良好。如果你需要給予來自于這種文化的團隊成員指示時，那就聚焦在那個成員需要完成的事項以及時間上。相反地，如果你需要鼓勵、管理，或是說服來自于「整體性的」文化的員工時，就要花時間解釋事情的全貌，以及所有的大小事情會如何整合在一起。
如果你領(lǐng)導(dǎo)一個全球團隊，這種認(rèn)知上的多元程度可能會引發(fā)混淆、缺乏效率以及普遍的沮喪。不過，我們很早以前就知道，團隊成員如果越多元，創(chuàng)新的可能潛力就會越大。如果你了解到某位成員看到了魚，而另一位成員觀察到水族箱，然后你仔細(xì)思考「具體性」和「整體性」這兩種思維方式的優(yōu)點，你便能夠?qū)W習(xí)把這些文化上的差異轉(zhuǎn)變成為你團隊的最大資產(chǎn)。