管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

如何以對(duì)話來(lái)解決沖突?

當(dāng)前位置:

只約了三次會(huì)之后,我先生和我就結(jié)了婚。婚禮過(guò)后三個(gè)星期,我們第一次吵架。我一向都是極度避免沖突,就把袋子打包好,走出家門。瑞奇在我身后追著?!富貋?lái),」他說(shuō),「我們坐下來(lái)談一談吧。有兩件事情,我們必須要學(xué)會(huì),一件是爭(zhēng)吵,另一件則是和好?!箯哪菚r(shí)開始,一直到現(xiàn)在,我們練習(xí)這兩件事情已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)四十四年。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力,就如同美好婚姻一樣,取決于你如何處理困難的事情。不過(guò),處理和解決沖突需要龐大的心智和情緒力量,這就是為何我們?cè)S多人試圖避免的原因所在。在面對(duì)問(wèn)題或是爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候,我們不是轉(zhuǎn)身逃避(逃離現(xiàn)場(chǎng),依賴其他人解決問(wèn)題)、起而反對(duì)(默默運(yùn)用職位權(quán)力來(lái)制止反對(duì)的論證),就是順從屈服(做出友善的讓步)。這些反應(yīng)都很自然。本能上,我們會(huì)想要避免失去某些東西和陷入社交尷尬的風(fēng)險(xiǎn),堅(jiān)持我們自己的觀點(diǎn),維護(hù)保存各項(xiàng)關(guān)系以及現(xiàn)況。

不過(guò),所有這三種戰(zhàn)略都只是執(zhí)迷不悟、堅(jiān)持錯(cuò)誤而已。當(dāng)你未能參與沖突,便無(wú)法搜集你所需要的意見,以便找到可行的解決方案。而且,這會(huì)傷害你做為領(lǐng)導(dǎo)人的形象。讓我們來(lái)看看一家全球科技公司的信息部門管理者莎拉的例子。她的工作是在組織內(nèi)發(fā)促進(jìn)同仁參與的新科技,可是她并未接受別人對(duì)她想法的批判意見,反而予以忽略。當(dāng)人們挑戰(zhàn)她的想法時(shí),她就只是重述自己的觀點(diǎn),微笑,點(diǎn)頭,然后進(jìn)入另一個(gè)議題,彷佛原本的議題已經(jīng)解決,結(jié)果讓與會(huì)的每個(gè)人都感到沮喪。團(tuán)隊(duì)成員和同事開始把她視為是個(gè)避免沖突的人,最后她便失去了他們的信任。

所以,像莎拉這樣的人要如何學(xué)習(xí)接受,而非逃避,意見相左的情況呢?通過(guò)我參與的高級(jí)管理者指導(dǎo)工作(以及我自己的經(jīng)驗(yàn)),我發(fā)展了下列這些以對(duì)話為中心的技巧,可以提供協(xié)助。

藉由討論各方的觀點(diǎn),把沖突予以澄清。舉例來(lái)說(shuō),「你似乎在建議說(shuō),在我們投資一項(xiàng)新的信息戰(zhàn)略之前,我們真地需要把焦點(diǎn)放在提高我們的營(yíng)收毛額上。這樣說(shuō)對(duì)嗎?」或者,「看起來(lái),我們似乎是在想象兩個(gè)不同層次的風(fēng)險(xiǎn)。多跟我說(shuō)一些你所認(rèn)為的缺點(diǎn)?!?/p>

向立場(chǎng)中立的朋友或同事請(qǐng)教他們的意見。跟別人討論問(wèn)題,可以讓問(wèn)題顯得不那么嚴(yán)重。而社交上的互動(dòng)也會(huì)讓你處于一種較為合作與連結(jié)的心態(tài)。

重新建構(gòu)、重新聚焦,以及重新引導(dǎo)對(duì)話。把沖突當(dāng)成是尋找共同立場(chǎng)的跳板。說(shuō)類似下列的話,「讓我們先把目前這個(gè)討論暫時(shí)擱置一會(huì)兒,想一想另一個(gè)方法來(lái)解決這個(gè)議題。」

跟我一起合作的所有公司,都擁有一份行為檢核表,詳列了它們的領(lǐng)導(dǎo)人需要展現(xiàn),以便能夠在組織高層發(fā)達(dá)成功的必要行為。其中主要的行為包括了當(dāng)面對(duì)改變時(shí),所需要的勇氣、適應(yīng)力和靈活度。無(wú)庸置疑地,管理沖突的能力,正是這三項(xiàng)行為里不可或缺的一項(xiàng)基本能力。所以,下一回,當(dāng)你面對(duì)各方立場(chǎng)變得僵持不下,無(wú)可避免意見相左似乎時(shí),就別再逃避了。參與彼此之間的對(duì)話,全力以赴,解決沖突。

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