亞馬遜網(wǎng)絡商城在2005年推出了「頭等服務」（Prime service），提供將符合條件的產(chǎn)品于下訂兩天之后送到會員手中，不限次數(shù)的「免費」服務（以及隔夜送到的折扣服務），一年費用79美元。這些年來，亞馬遜的CEO杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）以聞名的廚具叫賣推銷員朗恩?波沛爾（Ron Popeil）的類似風格，通過提供電影和電視的影音匯流，以及Kindle電子書閱器的管理學書籍借閱等額外服務，已經(jīng)提供了「搭配完善」的銷售方案。
不出人意料地，「頭等服務」一推出之后，就吸引了新客戶上門，增加了銷售量（新會員在加入后，估計增加了150%的采購金額），并且服務了高消費額客戶的需求，是一項極為成功的營銷工具。亞馬遜宣稱公司至少擁有兩千萬名的「頭等服務」會員，光是在2013年12月的第三個星期里，就有高達一百萬的新會員登錄?！赶M者研究情報合伙人」（Consumer Research Intelligence Partners）這家機構(gòu)估計，每一位「頭等服務」的會員平均每一年花費1,340 美元，相較之下，一般會員（非「頭等服務」會員，沒有Kindle閱器，也不使用亞馬遜的信用卡）則是消費529 美元。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，「頭等服務」的會員大約占了亞馬遜一年營收740億美元的36%。佛瑞斯特研究機構(gòu)（Forrester Research）估計，亞馬遜每一年因為「頭等服務」損失的金額介于10到20億美元之間，假設前提是這個損失金額并未將較高銷售金額的營銷好處考慮進來。
亞馬遜最近以運送和燃料成本的增加為理由，宣布把「頭等服務」的定價提高20美元，而達到了40美元（大約是增加了25%到50%）。亞馬遜應該要關(guān)注，這樣顯著的價格上漲會導致會員退出「頭等服務」，結(jié)果便會阻礙了成長。在《華爾街日報》一項其實并不科學的調(diào)查里，47%的回復者表示，他們不會為「頭等服務」付出更多的錢。
對于這樣一家頂尖的企業(yè)來說，亞馬遜把定價看成是一個簡單的操縱桿，「不是上就是下」，還真是一件令人失望的事情。這樣的做法實在是太嚴格又缺乏想象力；決定價格這一件事情，可以具有更多的創(chuàng)意。定價戰(zhàn)略牽涉到，了解客戶都是各不相同，他們擁有不同的需求和不同的評估。
在「頭等服務」的客戶之間，第一個相關(guān)的差異就是他們的運送需求：高消費額的買家只花79美元就獲得了一個很棒的交易，可是那些購買金額較低的人（比方說，亞馬遜正試圖增加其消費額的重要客戶）可能會問說「這樣做值得嗎？」提供任何無限方案的缺點就是那些過度的消費者（over-consumers），這正是「大紅龍蝦餐廳」（Red Lobster）在2003年推出「無限量螃蟹」 促銷方案之后所遭遇的情況。這項促銷方案導致了超出預期的食物成本，引發(fā)了「大紅龍蝦餐廳」母公司（達頓餐廳）有史以來最糟的一次股價潰敗，一天之內(nèi)市值就損失了四億五百萬美元。亞馬遜要面對的挑戰(zhàn)是，提高價格可能會導致一個對它不利的選擇：只剩下高消費額的用戶留下來，而來自于消費額較為中等的用戶的交叉補貼將會消失。這最終導致更多的損失。
同樣重要的是，「頭等服務」的關(guān)鍵組成（運送時間、影音匯流以及Kindle圖書館）就它們彼此之間如何關(guān)聯(lián)來說，其實是各自為政、雜亂無章的。舉例來說，沒有清楚的理由足以相信，某個相當看重兩天運送服務的客戶也會享受影音匯流的服務。某些「頭等服務」的客戶或許并沒有Kindle閱器，不使用Kindle圖書館。因此，剛好享受并且運用所有三項服務（運送時間、影音匯流以及Kindle圖書館）的客戶，相對于那些并非如此的客戶，有可能會更愿意吸收提高的價格。
要解決亞馬遜的定價兩難情境，其實相當?shù)刂苯亓水敚褐灰选割^等服務」的組成元素，分開來販賣就行。與其把所有東西都包裹在一起，然后「要嘛整個接受，不然就拉倒」地提高價格，我所謂的分開販賣容許客戶購買最適合他們的產(chǎn)品和服務。
就好像手機通信業(yè)者服務不同用量需求的客戶一樣，「頭等服務」也應該提供不同天數(shù)的運送方案。最優(yōu)質(zhì)的方案可以是目前的無限服務，雖然價格可以再提高一些。較低價的方案可以要求最少需要購買，比方說25美元，才能獲得免費的兩天運送服務。這可以控制惱人的小額訂單（例如5美元一把的剪刀）所造成的運貨損失。另一個變化選擇則是提供一種傳統(tǒng)的固定和變動兩部分的定價戰(zhàn)略。舉例來說，可以有一種年費50美元的「頭等服務」會員制度，給予會員以每一個包裹1美元到2美元的變動價格，收到兩天運達的訂貨權(quán)益。
基于影音匯流和Kindle圖書館跟運送服務并沒有太大關(guān)聯(lián)的原因，除了引發(fā)「等一下，還有更多好康」的購買沖動之外，就沒有明確理由把它們包括在「頭等服務」的內(nèi)容里。為何不單純地個別提供影音匯流和Kindle圖書館，或是當成一個額外選項，給那些購買了運送方案的客戶呢？
把「頭等服務」分開販賣，提供不同選擇，能夠給予客戶更佳的服務，可以讓這一項重要的成長方案更受歡迎。亞馬遜當前的挑戰(zhàn)給所有的經(jīng)理人提供了兩項關(guān)鍵的定價學習心得。首先，要了解并且尊重客戶有不同的需求。單一的價格并無法滿足大家的需求──所以要提供不同的定價方案，以便服務客戶不同的需求。而同樣重要的是，在執(zhí)行顯著的價格調(diào)漲時，提供客戶較低的定價方案至關(guān)重要。沒有人喜歡接到「要么就接受，不然就拉倒」的最后通牒。