你從事的是哪一行？這似乎是簡單明確的問題，應(yīng)該是不假思索即可回答。但實(shí)情是，大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人在界定其競爭格局和市場空間時(shí)太過狹窄。他們看不到「非傳統(tǒng)」（“non-traditional”）競爭者的潛力，因此往往會(huì)搞錯(cuò)他們的基本業(yè)務(wù)定義及未來的市場空間。
這是因?yàn)橥ㄟ^今日的鏡頭及研究分析師的鏡頭看世界，比以往容易得多；那些分析師把看來最相似、且出售最相似產(chǎn)品的競爭者拿來作比較。但最大的威脅通常來自正在解決同一問題的不明顯競爭者，他們以不同方式為客戶提供替代性產(chǎn)品。
舉些例子有助于說明這一點(diǎn)。1990年代末，在因特網(wǎng)的商業(yè)革命第一次鼎盛時(shí)期，我的同事迪克．哈靈頓（Dick Harrington）經(jīng)營湯姆森公司（Thomson Corporation），那是控股公司，在報(bào)界擁有大量資產(chǎn)。當(dāng)時(shí)迪克有個(gè)簡單、重要且強(qiáng)有力的獨(dú)到見解：湯姆笙從事的其實(shí)不是報(bào)業(yè)，而是廣告業(yè)務(wù)；它真正的競爭者不是其他大型報(bào)紙和印刷出版商。大家都想搶的報(bào)紙收入來源是：分類廣告、顯示廣告（display ads）、招聘信息（job postings）。當(dāng)時(shí)這意味著Craigslist、eBay和Monster.com。幾年后，意味著Google；尤其是Google。
正是這種見識(shí)導(dǎo)致迪克在21世紀(jì)初賣掉該集團(tuán)的多家報(bào)紙，開始轉(zhuǎn)型成為信息服務(wù)巨頭，就是現(xiàn)在的湯森路透（Thomson Reuters）。如果在他眼中，他的世界只是報(bào)紙出版業(yè)，今日的湯姆笙將和其他管理學(xué)書籍出版商一樣，仍在苦苦掙扎，尋找能夠長期生存的戰(zhàn)略。
同樣地，傳統(tǒng)的廣播公司和有線電視公司，現(xiàn)在都面臨許多非傳統(tǒng)的競爭者。在網(wǎng)絡(luò)出版商協(xié)會(huì)（Online Publishers Association）最近的年度高峰會(huì)上，這是一個(gè)核心主題，我在會(huì)議上演說。該協(xié)會(huì)的一些成員（想一想你知道的一些最大的廣播網(wǎng)），可看到不祥的預(yù)兆：YouTube、Netflix（奈飛，全球最大的網(wǎng)絡(luò)租片公司），及其他任何做網(wǎng)絡(luò)采購或制作原創(chuàng)節(jié)目內(nèi)容的都是競爭者。就在大規(guī)模的媒體投資重新分配（share-shift），遠(yuǎn)離報(bào)紙廣告之際，廣告主以往花在傳統(tǒng)的廣播和有線電視的數(shù)十億美元預(yù)算，也任人爭取。而且盡管業(yè)界的高級(jí)管理者明白這一切，他們?nèi)匀缓茈y擺脫NBC（全國廣播公司）對(duì)ABC（美國廣播公司）對(duì)CBS（哥倫比亞廣播公司）的心態(tài)，很難專注于未來的市場，而非現(xiàn)在的市場。
若要正確界定你的業(yè)務(wù)及競爭對(duì)手群，需要做到兩件事：第一，知道你的客戶是誰；第二，誠實(shí)檢視你為他們解決的高級(jí)的及詳細(xì)的使用案例（use-case）問題?；氐綀?bào)紙的例子，我們的客戶并不是終端用戶：管理學(xué)書籍讀者，而是廣告主。我們?cè)诮鉀Q的高級(jí)問題是，讓合適的素質(zhì)與數(shù)量的觀眾（讀者）連結(jié)到他們的廣告。詳細(xì)的使用案例問題是，了解何時(shí)我們提供全國的或廣泛的到達(dá)率（reach）曝光度，相對(duì)于詳細(xì)的在地或區(qū)域的定向（targeting）。
當(dāng)今一些最受重視的企業(yè)將其成功歸功于公司領(lǐng)導(dǎo)人的能力，把企業(yè)帶進(jìn)起初不一定明顯可見的領(lǐng)域。舉例來說，捷步（Zappos）比較不算電子商務(wù)企業(yè)，而是出色的客戶服務(wù)公司，這使得它早已不是起步時(shí)的在線鞋類零售商，而是銷售各種品項(xiàng)的公司。而捷步的母公司亞馬遜（Amazon），正在成為在線基礎(chǔ)設(shè)施（亞馬遜云端服務(wù)〔Amazon Web Services〕）的供貨商，不亞于它是在線零售商的地位。
行業(yè)和企業(yè)如果低估不明顯的、非傳統(tǒng)的競爭者，將會(huì)蕩然無存。正確界定業(yè)務(wù)及競爭對(duì)手群的概念當(dāng)然不是新的，而且它不限于被新技術(shù)打亂的行業(yè)。就拿不含酒精飲料（soft drink）行業(yè)來說，它一直使用「胃納占有率」（“share of stomach”）的概念，來強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新者和競爭者總是虎視眈眈。有人要功能性飲料嗎？強(qiáng)化水（Enhanced water）？新的清腸蔬果汁？
要搞清楚接下來事情的進(jìn)展方向，也不是只需詢問你的客戶那樣簡單。亨利．福特（Henry Ford）說過這句有名的話，「如果當(dāng)初我問了客戶他們想要什么，他們會(huì)說要一匹更快的馬。」相反地，他給了他們大量生產(chǎn)的汽車，并改變了世界，更不用說改變了運(yùn)輸供貨商的競爭局面。
今天，那種改變世界的創(chuàng)新似乎發(fā)生得越來越快。新的大趨勢正在從根本上改變市場的動(dòng)態(tài)和業(yè)務(wù)的定義。這些趨勢包括股份制經(jīng)濟(jì)、群眾外包（crowdsourcing）、手機(jī)和平板計(jì)算機(jī)的革命、巨量數(shù)據(jù)，以及我覺得可能是對(duì)業(yè)務(wù)定義最具破壞性的物聯(lián)網(wǎng)（the Internet of things）。據(jù)思科公司（Cisco）估計(jì)，在未來十年大約有五百多億的設(shè)備，將具有上網(wǎng)功能并由網(wǎng)絡(luò)鏈接。Google近期以32億美元購買聰明家居（smart home）設(shè)備制造商鳥巢（Nest），顯然是在下注這個(gè)趨勢：無處不在、永遠(yuǎn)上線的因特網(wǎng)，橫跨無限的系列設(shè)備。
物聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，可能會(huì)挑戰(zhàn)甚至徹底改變我們所知的搜尋界面，因?yàn)槲覀冎蒙淼氖澜鐚⒂懈嗟那榫承畔ⅲ╟ontextualized information）和能力，讓營銷人員在新而不受限制、日益沒有屏幕（screenless）的際因特網(wǎng)空間去「感覺」和「響應(yīng)」。不論這些互動(dòng)是通過語音或觸摸和感受，毫無疑問，現(xiàn)有的以屏幕為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)者，需要進(jìn)行投資，準(zhǔn)備迎接完全不同形式的搜尋與營銷信息。
因此各企業(yè)要問的關(guān)鍵問題（如今比以往更需要問），不是你今日從事哪一行，而是你明日應(yīng)該從事哪一行。