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國際化戰(zhàn)略案例—中國零售業(yè):全球化或本地化?

當(dāng)前位置:

正如在中國的家樂福和沃爾瑪連鎖超市發(fā)現(xiàn)的那樣,國際化并不是一個(gè)簡單的過程。

對于雄心勃勃的西方連鎖超市來說,中國是一個(gè)廣闊的市場。由于中國市場的年增長率為13%,國際商業(yè)雜志預(yù)言,從2009 ~ 2014年,中國市場的商業(yè)價(jià)值將增加1200億美元(約合840億歐元)。到2025年,將有5. 2億人進(jìn)入中國中上階層。

進(jìn)入中國零售市場的西方兩大巨頭是:法國連鎖超市家樂福和世界最大的零售商美國沃爾瑪。這兩家公司采用了明顯不同的戰(zhàn)略。1995年,已經(jīng)擁有在臺(tái)灣6年運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的法國連鎖超市家樂福,以令人耳目一新的方式第一個(gè)進(jìn)入中國內(nèi)地市場。它采用分散的戰(zhàn)略,除了上海的幾家店,家樂福允許其他地區(qū)的賣場經(jīng)理自主做出供銷決定。到2009年,家樂福成為中國第五大零售商,盡管其整體市場份額只有0.6%。隨后進(jìn)入中國的沃爾瑪,以0.5%的市場份額逐漸逼近家樂福。沃爾瑪?shù)某晒υ谟谄浼嗅娰徍头咒N策略,即通過深圳的配送中心,它可以隨時(shí)為各地提供最新、最充足的產(chǎn)品。2009年,沃爾瑪嘗試以一個(gè)規(guī)模較小的本地模式逐漸推向全國,其中對臺(tái)灣零售商的預(yù)算也納入中國內(nèi)地業(yè)務(wù)。

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)早期發(fā)現(xiàn)是,中國消費(fèi)者喜歡頻繁購物,每次購買量很小。起初沃爾瑪以為,如同美國人每周一次的購物之旅,中國消費(fèi)者會(huì)經(jīng)常開車到大賣場大量采購冷凍多包食品。實(shí)際上,中國客戶會(huì)打開多包產(chǎn)品,但只取其所需的少量物品?,F(xiàn)在,沃爾瑪提供的冷凍食品比較松散,并為客戶提供瓢,使他們能夠拿取其所需分量的產(chǎn)品。同時(shí),沃爾瑪允許商業(yè)集團(tuán)進(jìn)場零售,這與在世界其他地區(qū)的政策大不相同。

西方零售商的另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是,這個(gè)幅員遼闊的多民族國家呈現(xiàn)出區(qū)域差異:在中國,北方人喜歡吃醬油,中部人喜歡吃辣椒醬,而南方人喜歡吃牡蠣醬;對于水果,北方人有時(shí)令差別,而南方人喜食荔枝;北方寒冷意味著對紅肉有更多需求,且因穿厚衣保暖,商店和賣場的通道也更寬大些;北方人不經(jīng)常使用熱水,所以他們洗頭的頻率低,從而小袋裝洗發(fā)水比大瓶的賣得好;至于手紙,浙江人喜歡粗糙的,其他地方的中國人則不是這樣。

家樂福、沃爾瑪公司的增長表明,西方的零售模式具有龐大市場。例如,家樂福是中國“自有商品品牌”的先驅(qū),而沃爾瑪帶來了服務(wù)的專業(yè)性。然而,它們在中國進(jìn)展緩慢,且市場領(lǐng)袖國美電器等中國企業(yè)也在進(jìn)行模仿。沃爾瑪至今在中國還沒有贏利,家樂福最終也只贏得2%~3%的利潤率,這明顯低于其在法國市場近5%的利潤率。2008年,由于北京奧運(yùn)圣火在巴黎傳播受阻,家樂福遭遇中國人民的抵制。到了2009年,家樂福不得不否認(rèn)其打算離開中國市場的計(jì)劃。

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