絕大多數(shù)人都相信失敗是成功前無法避免的環(huán)節(jié)。例如，你學滑雪時，總得摔上許多次，才有辦法輕巧地從山坡上滑下。然而有些時候失敗可不是件好事，比方說，你必須趕上客戶的最后期限，或達到水平以上的質(zhì)量，這些時候失敗就不妙了?？上Ш芏嘟?jīng)理人不懂得分辨何種失敗是可貴的學習契機，哪種會造成實際的傷害，也因此員工不清楚何時能冒險實驗，何時又該謹慎行事。對經(jīng)理人與員工來說，分辨失敗的差別，要看組織是處在執(zhí)行模式還是創(chuàng)新模式。
我去年在硅谷任教時，再度想起了這個差異。舊金山和圣荷西一帶，有成千上萬的新創(chuàng)企業(yè)，以及數(shù)十個由世界各地的知名公司設立的創(chuàng)新「前哨站」。我與這些致力創(chuàng)新的人們交談，最吸引我的，不是他們對成功的說法，而是過程中幫助他們成長的失敗經(jīng)驗。在硅谷，失敗是象征榮譽的徽章，和成功的先決條件，絕非見不得人之事，這在其他創(chuàng)新溫床也是如此。對這些創(chuàng)新者來說，成功的公司與成功的事業(yè)，都需要一連串持續(xù)不斷且迅速的實驗、測試、假設和支點。這表示不可能有人第一次就做對，就算做到第二或第三次也未必成功。正因如此，大家看重失敗的過程。
相對來說，我大部分職涯中接觸的老牌公司都不再進行創(chuàng)新了，而是聚焦在執(zhí)行他們已經(jīng)知道如何進行的業(yè)務。因此，執(zhí)行過程若是失敗，很可能造成損害，商譽受挫，帶來不必要的風險。因此盡管專注執(zhí)行的高級管理者口口聲聲說，失敗也沒關(guān)系，他們心里并不這么想。正如美國聯(lián)邦儲備理事會（典型的執(zhí)行機關(guān)）有人告訴我，「在這里我們要保證自己人不能再犯同樣的錯?！?/p>
領(lǐng)導人面臨的真正挑戰(zhàn)，不是接受或抗拒失敗，而是清楚分辨自己是在執(zhí)行模式還是創(chuàng)新模式。執(zhí)行模式表示已有一套成熟的標準操作實務，必須在誤差最小的狀況下執(zhí)行。當然一切還可有改進余地，但只能以謹慎明確的方式，在受控條件的環(huán)境中進行。這么一來基本操作不致中斷，于是失敗必須簡化到最小甚至完全消除。
另外，來看看創(chuàng)新模式。如果是處于創(chuàng)業(yè)模式，此時，標準并不存在，而且最佳實務也還在持續(xù)尋找與測試。在這種情況下，重要的是要嘗試新想法、新格式與新程序，給失敗多一點空間，才能學到什么可行，什么是行不通的。一旦聚焦變得清晰，經(jīng)理人就可以更輕松傳達何謂面對失敗的適宜態(tài)度。
很多成熟企業(yè)帶著執(zhí)行模式的心態(tài)，因此在創(chuàng)新之路顛簸難行。開發(fā)新產(chǎn)品、新服務與新流程需要經(jīng)過失敗，然而在這些公司里并不受鼓勵。例如在某家大型金融服務公司，高級管理者不停談論創(chuàng)新，然而送上的提案與項目，若是無法在兩個月內(nèi)達到現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利門坎，就遭到裁撤。把獲利標準設得那么高，等于變相阻止手下團隊開發(fā)原型與測試，因為實際上誰都不允許失敗。
在另一方面，許多新創(chuàng)企業(yè)試圖擴大規(guī)模時常常碰壁，因為他們不懂得轉(zhuǎn)移到執(zhí)行模式之后，對失敗的容忍度應該大為限縮。以某間我在舊金山灣區(qū)合作過的小型太陽能新創(chuàng)公司為例，經(jīng)過許多試誤的過程，這間公司生產(chǎn)出有用的產(chǎn)品，也開始獲得收益。但他們并未著手打造嚴格的業(yè)務與營銷流程，反而容許某位經(jīng)理（也是元老級員工）一再錯失業(yè)績目標，還鼓勵手下的業(yè)務員去「實驗」不同的的銷售方式與價位。在公司演進的這個階段，支持失敗模式是不恰當?shù)臅r機，結(jié)果公司后來碰上嚴重的現(xiàn)金問題，無法利用成功的產(chǎn)品贏得大筆收益。
沒錯，所以，是的，失敗是很重要關(guān)鍵，讓人學習、成長，并找出真正有效的方法。但不論你打算慶?；驀缿褪?，請先確定此舉能為你帶來期望的結(jié)果。