2002年的某個周五下午，賴瑞．佩吉（Larry Page）走進(jìn)Google的茶水間，那時公司名稱（Google）還沒成為家喻戶曉的名詞。佩吉在墻上貼了幾張印自Google AdWords搜索引擎的廣告，在這些打印頁面的最上頭，用大大的粗體字寫下：「爛廣告」。
這個動作在多數(shù)公司都算是嚴(yán)苛之舉——傲慢的高級管理者公然羞辱底下的倒霉員工，將他們的成果貶為二流貨。但在Google完全不是這樣解讀，佩吉出乎尋常的舉動其實(shí)展現(xiàn)了自信，點(diǎn)出了棘手的問題，他也明白手下的天才工程師會想出辦法。
艾立克?史密特（Eric Schmidt）與強(qiáng)納森?羅森伯格（Jonathan Rosenberg）合著的管理學(xué)書籍《Google模式：挑戰(zhàn)瘋狂變化世界的經(jīng)營思維與工作邏輯》（How Google Works）中，敘述了后來事情的演變。接下來的周一一早，一組工程師發(fā)出電郵提出解決方案，這辦法不僅解決了AdWords的問題，還幫助Google轉(zhuǎn)型，成了非常賺錢的機(jī)器。這個故事充分體現(xiàn)了Google如何打造解決問題的企業(yè)文化，對事不對人。我在這里看到四個假設(shè)，足以驅(qū)動這樣的文化：
1.?大家希望把事做好。多數(shù)有關(guān)「當(dāng)責(zé)」（accountability）的討論中，往往忽略一個事實(shí)：很多人都具備專業(yè)，希望以自己的工作為榮。犯錯不是種罪惡，而且往往是出自善意的結(jié)果。
在80年代，典型的CEO就像「鏈鋸」艾爾?鄧樂普（“Chainsaw” Al Dunlap，曾任美國史脫谷紙業(yè)公司CEO），裁員起來毫不容情。他打著所謂的「創(chuàng)造股東價值」為目標(biāo)，灌輸?shù)摹府?dāng)責(zé)文化」，在這過程中解雇數(shù)千名員工。他的績效表現(xiàn)為他贏得商業(yè)雜志的封面報導(dǎo)，以及閃閃發(fā)亮的新聞頭題。
如果佩吉在公司樹立了同樣的當(dāng)責(zé)文化，他會直接找來負(fù)責(zé)的廣告團(tuán)隊(duì)嚴(yán)辭訓(xùn)斥，或許還會揚(yáng)言要他們走路，要求他們整個周末加班并保證迅速解決問題，否則就要付出可怕的代價。大多數(shù)的公司都是如此。
然而佩吉的做法全然不同。他沒有威脅開除任何人，也沒有要誰出面「扛責(zé)任」。他反而把這個有趣的難題丟給手下工程師，讓他們想辦法。他相信有人會愿意接受挑戰(zhàn)。這充分說明了他和謝爾蓋?布爾（Sergey Brin）在Google創(chuàng)造的文化。
2.?只要眼球數(shù)夠多，沒有抓不到的錯。佩吉沒有去找AdWords的團(tuán)隊(duì)，而是把問題貼在茶水間，讓公司所有人都看到。此舉在多數(shù)公司會被看做責(zé)備手段，刻意讓表現(xiàn)不佳的單位難看。
然而Google的員工實(shí)事求是，佩吉不過是遵循開放原始碼運(yùn)動的名言：只要眼球數(shù)夠多，沒有抓不到的錯（又稱萊納斯定律〔Linus’s Law〕）。而且工程師的反應(yīng)也是依照這個原則。
Google是一家大公司，擁有近50,000名員工，散布地點(diǎn)超過40個國家；從組織的角度來看，它與其他類似規(guī)模的許多公司沒什么不同，它也具備層級指揮結(jié)構(gòu)，來管理多個部門。然而差異在于，Google不會任由組織結(jié)構(gòu)來決定實(shí)務(wù)。
正因如此，Google在很多方面還能保持新創(chuàng)企業(yè)的運(yùn)作模式。領(lǐng)導(dǎo)人很清楚，就算無法不陷入大公司會有的紛擾，但Google依然不致失去其精髓；只要對一切保持新奇與興奮，就不會真正長大。
3.?有趣的任務(wù)自然會吸引到最佳人選。這個故事發(fā)生的背景也值得一記，2002年時Google正緊鑼密鼓準(zhǔn)備首次公開募資，必須大舉提高營收，而AdWords的問題就是橫在這個目標(biāo)前的龐大障礙。很多CEO不會在茶水間張貼字條，他們會確認(rèn)找到最好的人選來解決問題。
然而，請想想接下來的情節(jié)：召開項(xiàng)目會議，而最好的人選往往事情纏身，所以要花上幾星期來推動，這些人會探討問題，提出可行建議，測試看來最佳的方案。幾個月后，答案或許會浮現(xiàn)。
然而佩吉很清楚，對解決問題有興趣的人就是「最好的人選」。事實(shí)證明，雖然很多人都認(rèn)為AdWords的技術(shù)故障是個復(fù)雜的問題，但就搜索引擎工程師來看，這是很基本的。他們很快就找出解方，執(zhí)行「廣告相關(guān)度得分」，而依此為廣告排序會是個完美的解決方案。
所以，「最好的人選」不是佩吉選出的，而是他們自行出面，證明自己能在一個周末內(nèi)利落解決AdWords 的技術(shù)問題。遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過多數(shù)CEO找來「頂尖人才」開會所需的時間。
4.?偉大的領(lǐng)導(dǎo)人會創(chuàng)造使命感與目標(biāo)。許多管理者總說他們最看重的就是人才。這話的意思多半是指他們會找特定學(xué)校畢業(yè)的人選，或是從主要競爭對手的資深主管尋才?？墒?，人才被過度強(qiáng)調(diào)了。少了熱情與目標(biāo)，人才是無法發(fā)揮效用的。
我請過一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，她似乎完全想不出有創(chuàng)意的解決方案。我們雙方都認(rèn)為，讓她離職對雙方都好。她后來成了非常成功的室內(nèi)設(shè)計師。顯然，她絕對是個人才，但只有在她將能力發(fā)揮在她關(guān)切的問題上，才能展現(xiàn)才干。
正因如此企業(yè)文化至關(guān)重要。這是自我選擇。一間公司的文化若是較強(qiáng)勢，每個人都清楚自己前進(jìn)的方向，也知道該做些什么才能到達(dá)目的。若是企業(yè)文化模糊，員工只會一個指令一個動作。他們執(zhí)行任務(wù)，遵守內(nèi)規(guī)，盡量不要越線行事。沒有什么使命能激起他們的熱情。
佩吉在Google茶水間貼出字條的同時，他很清楚公司文化會起作用。他不必明白講出該做什么，因?yàn)樗蛟炝司邆涫姑信c目標(biāo)的公司。他只需要說，「爛廣告」，這就夠了。