各家公司主管似乎總抱怨著員工不夠合作，不會(huì)協(xié)同工作。但造成這個(gè)問題的原因，其實(shí)往往不是員工不愿意幫，而是大多數(shù)人根本不知道如何求助，或不愿意求助于他人。
原因?yàn)楹危渴紫?，一般常覺得「求助」代表弱者或無知，似乎暗示著無法獨(dú)立完成作業(yè)。第二項(xiàng)常見的障礙則是認(rèn)為求助會(huì)帶來人情債：「現(xiàn)在我欠他了?！?span id="more-27614">
第三點(diǎn)則特別和美國人有關(guān)，美國人的個(gè)人價(jià)值觀和求助的行為有時(shí)會(huì)互相抵觸。我最近在四項(xiàng)針對(duì)全美國所作的調(diào)查當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)「依靠自己」是十大核心價(jià)值觀之一；雖然這確實(shí)是項(xiàng)令人欽佩的特質(zhì)，但也可能自我設(shè)限。在現(xiàn)今的組織里，不懂怎么要求得到你需要的東西，你就不可能成功。
那么，如何讓「求助」變得簡單一點(diǎn)？下面有五項(xiàng)要點(diǎn)，告訴員工如何在工作上求助、以及公司能如何打造出鼓勵(lì)求助的環(huán)境。這些要點(diǎn)的根據(jù)，部分來自于我與Innovation Places公司首席創(chuàng)新者奈特．巴克利（Nat Bulkley）最近的研究， 也有部分根據(jù)我多年在各家公司及高階主管培訓(xùn)課程的經(jīng)驗(yàn)。
1.想要得到他人幫助，就要先大方助人。先讓大家覺得你是個(gè)樂于助人的人，大家就會(huì)愿意幫助你，甚至你并未親自幫助過的人也是如此。但要記得，名聲的效期并不長。巴克利和我在研究中便發(fā)現(xiàn)：很久以前樂于助人的名聲，并不會(huì)給你帶來好處。你必須長期不斷幫助他人，以便長久維持這樣的名聲。
神經(jīng)科學(xué)家通過實(shí)驗(yàn)顯示，對(duì)于他人的幫助給予回報(bào)，似乎是人類的天性，而且這種互惠法則非常強(qiáng)烈，幾乎可以說只要幫助別人，多半都能得到回報(bào)。對(duì)于那些不好意思求助的人來說，這也能讓他們?cè)谛睦砩媳容^過得去：之前幫過別人忙，現(xiàn)在要求助就比較好開口。
2.知道自己想要什么。這聽起來很基本，但我看過太多人連要什么都說不清楚。常見的問題像是：「我一直很期待能和知識(shí)淵博、人脈良好的人共處一室，有機(jī)會(huì)向他們提出任何要求。但機(jī)會(huì)來了，我卻想不出來該要求什么！」以下是你可以先做的準(zhǔn)備：針對(duì)現(xiàn)在手上的一個(gè)項(xiàng)目，寫下你的目標(biāo)。找出其中最重要的目標(biāo)，列出要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)所需要的步驟和資源，例如材料、信息、數(shù)據(jù)、或是建議。接著再搭配第三點(diǎn)會(huì)提到的SMART求助方法，你就可以從這一系列的需求中找出想問的問題。
至于比較長期的計(jì)劃，可以考慮制定一個(gè)偉大的愿景，也就是要詳細(xì)寫出你理想的未來；這套方法是由已過世的密西根大學(xué)社會(huì)研究中心（University of Michigan Institute for Social Research）朗恩．李比特（Ron Lippitt）所創(chuàng)，再由美國密執(zhí)安州安娜堡（Ann Arbor）知名的食品企業(yè)聯(lián)盟Zingermans發(fā)揚(yáng)光大。你寫出的愿景應(yīng)該要能激勵(lì)人，可以在策略上是可行的，而且還隱含著目標(biāo)。然后再找出其中最重要的一項(xiàng)，問自己「我該做什么，才能達(dá)到這項(xiàng)目標(biāo)？」重復(fù)上述步驟，寫下所需行動(dòng)及資源。接著，你就知道自己該提出什么要求了。
3.用SMART原則提問題。很多時(shí)候，問題的措辭不當(dāng)，讓人很難回答。好的提問或要求，應(yīng)遵循SMART原則：Specific（明確）、Meaningful（有意義：說明你為何需要這個(gè)東西）、Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向：要求對(duì)方做某件事）、Real（真實(shí)：不要捏造）、Time-bound（設(shè)定時(shí)間，說明你何時(shí)需要這個(gè)東西）。能完全符合SMART原則的提問或請(qǐng)求，也就比較容易回答或回應(yīng)。
4.不要以為你知道誰可以幫忙、或是別人知道什么。根據(jù)我的觀察，以及斯坦佛大學(xué)商學(xué)研究所法蘭克．弗林（Frank Flynn）等人的研究，「低估他人協(xié)助的意愿」是項(xiàng)常見的錯(cuò)誤。事實(shí)是，你如果不問，永遠(yuǎn)不會(huì)知道旁人究竟知道什么、又能幫上什么忙。舉例來說，我曾經(jīng)帶著一個(gè)全球藥物開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行「互惠循環(huán)」活動(dòng)，當(dāng)時(shí)有一位科學(xué)家，提出了他覺得沒人幫得上忙的要求：「我將要付外部廠商五萬美元，才能合成一株P(guān)Cs alkaloid。但我得找到便宜一點(diǎn)的方式?！梗ㄎ疫€得查字典才知道那是什么，基本上就是植物萃取出來的藥物。）另一位科學(xué)家回應(yīng)了：「噢，我不知道你有這需要。我的實(shí)驗(yàn)室還有空，下個(gè)星期可以幫你做，而且不收費(fèi)?！?/p>
最明顯的好處，就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)和這家公司立刻省了五萬美元，但好處可不止于此。這個(gè)尋求幫助并得到幫助的例子，說明了求助時(shí)不帶成見的好處，而且，這也讓那些科學(xué)家打下以后合作的基礎(chǔ)。
就算你求助的對(duì)象無法直接協(xié)助你，他們也可以通過自己的人際和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)來試試。但如果你不問，就永遠(yuǎn)不知道別人究竟認(rèn)識(shí)誰。我也曾經(jīng)有一次，提出了一項(xiàng)我也覺得不可能的請(qǐng)求。我和太太結(jié)婚快滿十周年時(shí)，她想要的禮物居然是能上Food Network電視頻道的料理節(jié)目「Emeril Live」！我向我的MBA學(xué)生提到這個(gè)請(qǐng)求，結(jié)果就有幾個(gè)人提供了管道。最后有個(gè)MBA學(xué)生認(rèn)識(shí)Emeril的節(jié)目制作人，透過電子郵件介紹我們認(rèn)識(shí)，于是我們真的成了Emeril的來賓，錄的是情人節(jié)的節(jié)目。
5.營造鼓勵(lì)求助的文化。從公司的氛圍、規(guī)范和實(shí)務(wù)著手，打造鼓勵(lì)求助及協(xié)助的環(huán)境。工業(yè)設(shè)計(jì)公司IDEO就有一套健全的規(guī)范，鼓勵(lì)員工提出要求、互相協(xié)助。正如泰瑞莎．艾默伯等人所描述的，在這樣一套互助文化下，從一開始就有人告訴公司的設(shè)計(jì)師，他們一定會(huì)需要他人協(xié)助，不必害怕向人求助（這項(xiàng)研究的內(nèi)容請(qǐng)參閱泰瑞莎．艾默伯與其他學(xué)者為合著的管理學(xué)書籍《設(shè)計(jì)互助網(wǎng)絡(luò)圖》）。看到別人提出要求、得到協(xié)助，也會(huì)強(qiáng)化這些規(guī)范，并且?guī)硇睦砩系陌踩?。IDEO的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)以身作則，向人求助和提供協(xié)助。而這種互助文化的成果，就是設(shè)計(jì)出一系列深受客戶喜愛的產(chǎn)品。
Zingerman’s這家在密西根的食品業(yè)，同樣也有正面的互助文化。有新的經(jīng)營合伙人到任時(shí)，該公司會(huì)有一套獨(dú)特的介紹儀式，請(qǐng)所有參加者逐一告訴大家，自己會(huì)怎樣幫助這位新合伙人邁向成功。我曾親眼看到，在一位新合伙人到任時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)有超過七十人這么做。有了這樣公開承諾會(huì)提供協(xié)助，這位新合伙人要求助時(shí)會(huì)比較容易。而兩位創(chuàng)辦合伙人也參與其中，親身示范他們對(duì)于互助的期許。這一切的成果，就是員工更為投入、決策更佳，對(duì)顧客的服務(wù)也更好了。
要記得，所謂「互惠」是雙向道，想要有成功而正面的文化，「施」與「受」缺一不可。如果你總是給予、而不要求協(xié)助，請(qǐng)記得別人希望互惠，也想回報(bào)你。如果你是領(lǐng)導(dǎo)人，別忘了要常常提供協(xié)助和要求協(xié)助。