管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

千萬別擱置客戶的意見

當(dāng)前位置:

當(dāng)你開車時(shí),可以通過行駛的道路、其他的駕駛?cè)?、儀表板上的數(shù)字以及汽車本身,得到一連串的信息。你知道如何解讀這些信息,并立即做出反應(yīng),例如當(dāng)?shù)缆奉嶔r(shí),你會放慢車速。你也可能觀察到一些現(xiàn)象,例如當(dāng)你開到某個(gè)速度時(shí),車子開始有些搖擺,這些現(xiàn)象可能讓你采取某些行動,例如跟維修廠預(yù)約汽車進(jìn)廠的時(shí)間。

同時(shí),汽車經(jīng)銷商與制造商也在收集他們需要的信息,包括你與其他上百萬車主的信息,以便做出有關(guān)修正、未來車款的改進(jìn)、甚至回收的計(jì)劃。注意這里的反饋意見與行動有密切的關(guān)聯(lián)。如果這些反饋信息無法導(dǎo)致作出任何行動,就毫無意義。這兩者是同一個(gè)系統(tǒng)里不可分離的兩的層面。

以客戶為中心的公司,深知如何用這種方式來聯(lián)結(jié)客戶反饋意見和行動。以某家高檔廚房與浴室設(shè)備制造商的經(jīng)驗(yàn)為例,該公司曾經(jīng)作過客戶調(diào)查,結(jié)果顯示,他們的經(jīng)銷商(其中多半也同時(shí)銷售其他競爭廠牌的產(chǎn)品)需要更多協(xié)助,才懂得如何說明該公司的產(chǎn)品有哪些競爭優(yōu)勢,例如設(shè)計(jì)創(chuàng)新與安裝簡易。

該公司獲得了客戶的想法之后,公司主管與第一線的員工開始采取行動。銷售代表開始到經(jīng)銷商的展覽室舉辦討論會,教導(dǎo)承包商了解該公司的產(chǎn)品安裝是多么簡單。銷售代表新設(shè)置了很吸引人的樓面和櫥窗展示空間,以呈現(xiàn)該公司產(chǎn)品優(yōu)異的美觀裝飾作用。反饋意見的分析結(jié)果也帶來其他的信息,例如銷售代表太頻繁拜訪某些經(jīng)銷商,而不夠勤跑其他經(jīng)銷商。于是公司減少一些效果不佳的銷售代表拜訪行程,騰出超過25%的銷售人力和時(shí)間作更好的運(yùn)用。

所有這些行動就好比很自然的實(shí)驗(yàn)。企業(yè)可以采取行動,觀察結(jié)果,并視需要而修改做法。當(dāng)然,采取行動應(yīng)對客戶的反饋信息是需要公司投下資源,例如重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品,或者改造流程。因此企業(yè)必須評估所需投入的成本與可能產(chǎn)生的好處。

在我和佛瑞德.瑞克赫爾德(Fred Reichheld)合著的管理學(xué)書籍《終極問題2.0》(The Ultimate Question 2.0)中,提到一家中型的家族企業(yè)卡羅蘭納生物供應(yīng)公司(Carolina Biological Supply)。這家公司銷售數(shù)學(xué)與科學(xué)教育用品,對象多半是高中教師和大學(xué)教授,他們使用該公司產(chǎn)品作為課程的輔助實(shí)物教具。有一次,客戶反應(yīng)產(chǎn)品缺貨是一大問題。每項(xiàng)產(chǎn)品有現(xiàn)貨的比率僅為92%,而平均客戶每次下單有2.5項(xiàng)產(chǎn)品。CEO吉姆.帕瑞許(Jim Parrish)解釋:「這相當(dāng)于有兩成的機(jī)率我們無法滿足客戶所有的需求?!篂榻鉀Q這個(gè)問題,該公司增加存貨的投資,提升人氣最旺產(chǎn)品的進(jìn)貨率達(dá)到98%,其他則到95%。因?yàn)橹暗姆治鲲@示,在這兩個(gè)比率可讓成本與獲利達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

當(dāng)然,客戶意見與實(shí)際行動的關(guān)聯(lián)性會有所改變,取決于取得客戶意見的那一群員工或高級管理者的責(zé)任范圍、他們?nèi)绾潍@取客戶意見,以及規(guī)劃要采取的行動可能帶來多少成本等。但是大方向都是相通的。公司里有人提出改進(jìn)客戶經(jīng)驗(yàn)的行動時(shí),那些定期取得客戶反饋意見的人,無論處于哪一個(gè)層級,都能立即了解那些行動的目標(biāo)。如果那些行動合乎經(jīng)濟(jì)盤算,往往就會得到廣泛的支持。

駕車時(shí),你所獲得的信息與采取的反應(yīng)行動,可幫助你安全到達(dá)目的地。經(jīng)營企業(yè)時(shí)不也是如此嗎?

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