當(dāng)你開車時，可以通過行駛的道路、其他的駕駛?cè)恕x表板上的數(shù)字以及汽車本身，得到一連串的信息。你知道如何解讀這些信息，并立即做出反應(yīng)，例如當(dāng)?shù)缆奉嶔r，你會放慢車速。你也可能觀察到一些現(xiàn)象，例如當(dāng)你開到某個速度時，車子開始有些搖擺，這些現(xiàn)象可能讓你采取某些行動，例如跟維修廠預(yù)約汽車進廠的時間。
同時，汽車經(jīng)銷商與制造商也在收集他們需要的信息，包括你與其他上百萬車主的信息，以便做出有關(guān)修正、未來車款的改進、甚至回收的計劃。注意這里的反饋意見與行動有密切的關(guān)聯(lián)。如果這些反饋信息無法導(dǎo)致作出任何行動，就毫無意義。這兩者是同一個系統(tǒng)里不可分離的兩的層面。
以客戶為中心的公司，深知如何用這種方式來聯(lián)結(jié)客戶反饋意見和行動。以某家高檔廚房與浴室設(shè)備制造商的經(jīng)驗為例，該公司曾經(jīng)作過客戶調(diào)查，結(jié)果顯示，他們的經(jīng)銷商（其中多半也同時銷售其他競爭廠牌的產(chǎn)品）需要更多協(xié)助，才懂得如何說明該公司的產(chǎn)品有哪些競爭優(yōu)勢，例如設(shè)計創(chuàng)新與安裝簡易。
該公司獲得了客戶的想法之后，公司主管與第一線的員工開始采取行動。銷售代表開始到經(jīng)銷商的展覽室舉辦討論會，教導(dǎo)承包商了解該公司的產(chǎn)品安裝是多么簡單。銷售代表新設(shè)置了很吸引人的樓面和櫥窗展示空間，以呈現(xiàn)該公司產(chǎn)品優(yōu)異的美觀裝飾作用。反饋意見的分析結(jié)果也帶來其他的信息，例如銷售代表太頻繁拜訪某些經(jīng)銷商，而不夠勤跑其他經(jīng)銷商。于是公司減少一些效果不佳的銷售代表拜訪行程，騰出超過25%的銷售人力和時間作更好的運用。
所有這些行動就好比很自然的實驗。企業(yè)可以采取行動，觀察結(jié)果，并視需要而修改做法。當(dāng)然，采取行動應(yīng)對客戶的反饋信息是需要公司投下資源，例如重新設(shè)計產(chǎn)品，或者改造流程。因此企業(yè)必須評估所需投入的成本與可能產(chǎn)生的好處。
在我和佛瑞德．瑞克赫爾德（Fred Reichheld）合著的管理學(xué)書籍《終極問題2.0》（The Ultimate Question 2.0）中，提到一家中型的家族企業(yè)卡羅蘭納生物供應(yīng)公司（Carolina Biological Supply）。這家公司銷售數(shù)學(xué)與科學(xué)教育用品，對象多半是高中教師和大學(xué)教授，他們使用該公司產(chǎn)品作為課程的輔助實物教具。有一次，客戶反應(yīng)產(chǎn)品缺貨是一大問題。每項產(chǎn)品有現(xiàn)貨的比率僅為92%，而平均客戶每次下單有2.5項產(chǎn)品。CEO吉姆．帕瑞許（Jim Parrish）解釋：「這相當(dāng)于有兩成的機率我們無法滿足客戶所有的需求?！篂榻鉀Q這個問題，該公司增加存貨的投資，提升人氣最旺產(chǎn)品的進貨率達到98%，其他則到95%。因為之前的分析顯示，在這兩個比率可讓成本與獲利達到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。
當(dāng)然，客戶意見與實際行動的關(guān)聯(lián)性會有所改變，取決于取得客戶意見的那一群員工或高級管理者的責(zé)任范圍、他們?nèi)绾潍@取客戶意見，以及規(guī)劃要采取的行動可能帶來多少成本等。但是大方向都是相通的。公司里有人提出改進客戶經(jīng)驗的行動時，那些定期取得客戶反饋意見的人，無論處于哪一個層級，都能立即了解那些行動的目標(biāo)。如果那些行動合乎經(jīng)濟盤算，往往就會得到廣泛的支持。
駕車時，你所獲得的信息與采取的反應(yīng)行動，可幫助你安全到達目的地。經(jīng)營企業(yè)時不也是如此嗎？