未來,所謂的「回力鏢」(boomerang)員工,也就是離職之后又回來的員工,會變成越來越有價值的人才來源。可能最常受到討論到的例子是,某些女性在職涯的某個時點,選擇暫離工作跑道幾年,之后不少人渴望有機會重回職場。年齡較長的員工也有可能在離職之后再回來。60%超過六十歲的員工表示,退休后會找份新工作,而其中有些人可能會回到你的組織里。
不過,如果只把焦點放在這兩個群體,那就是錯誤的;因為,這類員工還包括那些當初由于個人因素、其它的工作機會,或甚至因為一波資遣潮而離職的員工。
當然,曾經(jīng)在公司任職的員工有許多好處:他們熟悉公司的運作和組織文化,認識許多現(xiàn)任員工和客戶,而且可能不需要太多培訓,甚至不需培訓,就能開始有所貢獻。通常,雇用他們會比較便宜,尤其是員工離職之后,如果先前的經(jīng)理人有跟他們保持聯(lián)絡(luò)的話。
所以,你應(yīng)該要怎么做,讓這些回力鏢員工真的想要回來你的公司呢?
對于大多數(shù)的組織來說,若要充分運用回力鏢人才,最大的挑戰(zhàn)在于「離職」程序本身的特性。對于我們大多數(shù)人來說,離職無論員工或公司主動,都是負面的事件。通常,雙方都會沉浸在罪惡感和失敗感當中。這樣的負面狀態(tài)之所以會發(fā)生,是因為傳統(tǒng)的「離職」,是由我們在一開始對于這份關(guān)系所表達的期望所形塑的,例如我們想要無條件的忠誠,而這么做所獲得的獎勵,就是穩(wěn)定的職涯和舒適的退休生活。?如果因為公司或員工而導致這些期望沒有達成,就難免會出現(xiàn)糟糕的感覺。
想要讓正向的「離職」變成可能,并且創(chuàng)造未來愉地回公司工作的可能性,你就必須從一開始就重新定義這份關(guān)系,在聘雇過程中,先設(shè)定好不一樣的期望。根據(jù)SHRM 基金會的達爾亞?包爾(Talya N. Bauer)所做的研究,目前每一年有超過25%的工作人口會轉(zhuǎn)換職涯,而所有時薪工作員工的半數(shù),在第120天之內(nèi)會離開新的工作;顯然,「終生員工」的模式發(fā)展已經(jīng)到了盡頭。
你不必期待員工能夠無限期地奉獻自己的年資,以及無條件的忠誠,你應(yīng)該要求員工在職期間提供完全由他們自己酌情決定的努力。同時,與其示意說,你會提供一輩子的工作機會(很少新聘用員工還會真正相信這一點),你應(yīng)該清楚說明,你提供的是有趣又富有挑戰(zhàn)性的工作,再加上公平的安排,只要情況許可。
減少暗示會提供長期保護與照顧,會讓大家預期,未來當有趣與富有挑戰(zhàn)性的工作結(jié)束之后,離職就自然會發(fā)生。這么做傳達了下列的預期:離職能夠?qū)Ρ舜硕际钦虻氖虑椋鼤龠M各式各樣的就業(yè)任期(就職、離職、離職之后又再次回鍋,以及退休族重回職場等等),配合公司工作負荷的需求。這樣的哲學聚焦在找到適合當時情況的技能和能力,并且明白,這些同時采用的就業(yè)安排有其合理性。
具有前瞻性思考的工作安排,能夠創(chuàng)造一個環(huán)境,以便善用正向「離職」的力量。而前瞻性思考的工作安排,目的是要讓員工跟你的組織,以各式種不同的方式來鏈接和與組織重新鏈接。舉例來說:
彈性工時:彈性排班、壓縮工作周,以及個人化的工作時間安排。
減少工時:半職選擇、工作分享、自我安排工作時間、留職停薪方案,以及周期性或以項目為基礎(chǔ)的工作。
彈性工作地點:通過行動裝置和遠距設(shè)備來工作。
任務(wù),而非時間:規(guī)定只投入完成工作所需要的真正時間,移除有關(guān)規(guī)定時間或地點的限制。
降級的職位:「降職」的職涯選擇(所負的責任較?。?/p>
除了在一開始的時候,就設(shè)定好正確的期望,你也需要建構(gòu)好離職的流程,以促進未來重回公司,并且打造出一個各種人才可能性的彈性網(wǎng)絡(luò)。邀請各類優(yōu)秀人才加入你的網(wǎng)絡(luò),打造你自己的彈性人才庫,以及創(chuàng)建一個剩余知識庫(residual knowledge bank)。不論他們的離職是自愿與否,對優(yōu)秀的員工說再見絕對不是一件明智的事情。
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