即便你單位里的人已工作過度、害怕被大砍預(yù)算，且恨透了任何型式的改變，你還是得向他們宣布一項令人痛苦的新挑戰(zhàn)。
但是，你必須讓他們?yōu)榇烁械脚d奮是你的工作。所以，你計劃怎么做呢？
我可以說個跟這情況一模一樣的故事，且奇怪的是， 故事主題還跟一件用鳥飼料做成的衣服有關(guān)。但在我開始說故事之前，請你先想想這種情況有多常見——你有多常要找你那些早已厭倦改變的員工，懇請他們再努力一點。
在現(xiàn)下環(huán)境下，要激起員工的士氣是很難的：根據(jù)蓋洛普公司（Gallup）最新的美國職場現(xiàn)況調(diào)查（State of the American Workplace survey），有70%的員工對工作不投入，而這數(shù)字近十年來并未有太太的變動。無論你身處于哪個行業(yè)，如果你幫團隊做個調(diào)查，你可能會發(fā)現(xiàn)他們都覺得負荷過重，而他們工作上的「愉悅商數(shù)（joy quotient）」正每況越下。而在員工已面臨一連串危機的情況下，要燃起他們的斗志就更難了，這正是今日許多上班族的處境（這些人還能保住飯碗，就已經(jīng)要偷笑了）。就像他們習慣于事半功倍，你必須要能激勵他們盡心盡力，在新的關(guān)鍵時刻全力投入。
我不斷回想起與我共識了大半職涯、在醫(yī)療領(lǐng)域的信息科技專業(yè)人士，他們必定已經(jīng)對眼前漫長、艱困的道路感到恐懼。在歷經(jīng)幾年的削減開支后，最新的醫(yī)療改革構(gòu)想，讓全美國的醫(yī)療院所又面臨更強大的財務(wù)壓力。這些組織估計必須投入約數(shù)百億資金，啟用電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)，而在此同時，又要想辦法節(jié)省花費。 這之中，很多工作就落在信息科技人員身上。
幾年前，當麻州總醫(yī)院（Massachusetts General Hospital）正為麻州醫(yī)療改革的要求啟用新措施時，我負責的是戰(zhàn)略計劃和信息科技的部份。該州改革的實施成為全美可負擔健保法案（Affordable Care Act）的樣板。過去幾年，組織的開支已相當緊縮，在信息科技方面的預(yù)算已經(jīng)沒有再刪減的余地，但卻又有新的項目得花錢了。如果我們遷就年度預(yù)算周期，信息科技部門就不得不請一些人走了。因此，我們務(wù)必要審慎做些改變，以在必定要到來的艱困時期維持服務(wù)質(zhì)量、避免人事刪減，還有讓員工保有工作士氣。
在有時間規(guī)劃的情況下，我們知道必須讓員工們進行創(chuàng)意思考，看可以如何重組信息科技部門的運作方式，好將可用資源作最有效的利用。在大量討論士氣的文獻中，以及從我個人經(jīng)驗，可歸納出五項員工會需要的東西：
對他們自身工作和醫(yī)院使命之間的關(guān)聯(lián)性，有明確的了解。
有機會運用他們的技術(shù)和專業(yè)提供正面的貢獻。
對他們的工作環(huán)境和未來有更多的掌控權(quán)。
有機會發(fā)展新的人際關(guān)系和跨部門合作。
他們的努力可獲得新的輔助工具和支持以達成功。
我所擔負的是一個為團隊激起創(chuàng)意火花的催化劑角色。在兩次檢討會的一開始，我承認我靈感的來源，來自于跟我正值少女年紀女兒一起看的《決戰(zhàn)時裝伸展臺》（Project Runaway）。怕有人沒在看實境節(jié)目（不會吧？），容我介紹這節(jié)目的內(nèi)容，是每一集都給新銳服裝設(shè)計師不同的挑戰(zhàn)，每周都會有人被淘汰掉，直到選出最后的勝利者。在其中的一集里，設(shè)計師必須要從寵物店里找材料，來制作出一套高級訂制服。當我看到有設(shè)計師用鳥飼料做出一套禮服時，我心里想說：人的創(chuàng)意真的是無邊無際。我們的信息科技團隊怎么不能用既有的大量資源，開創(chuàng)出美麗的未來呢？
傳統(tǒng)上，信息科技部門，都是依據(jù)項目或分組，以親密的團隊為單位在工作。在第一次檢討會上，我們把原來的分野規(guī)則打破，重新建立四個團隊，把來自組織里不同層級和職務(wù)的人混合在一起。我們向他們宣布挑戰(zhàn)：持續(xù)提供現(xiàn)有的（或更佳的）服務(wù)質(zhì)量，支持所有新的、與醫(yī)療改革有關(guān)的措施，并提出節(jié)省預(yù)算的方法。
我們邀請了兩位在推動醫(yī)療質(zhì)量改善活動方面肩負領(lǐng)導(dǎo)者角色的知名醫(yī)師，請他們談?wù)勛约旱慕?jīng)驗，并說明為何信息科技人員在醫(yī)院的使命方面會扮演重要的角色。下一步，一位曾在其他行業(yè)完成類似目標的信息科技專家，來分享一些可供我們團隊參考的秘訣和技巧。最后，信息科技部門的主管們言明他們會把最好的構(gòu)想付諸實現(xiàn)。至此，每個團隊都已整裝待發(fā)，且各有一位導(dǎo)師帶領(lǐng)（就像《決戰(zhàn)時裝伸展臺》里的提姆．岡恩〔Tim Gunn〕一樣），他們有六周的時間各顯神通，找尋創(chuàng)新的解答。
團隊在第二次檢討會上報告他們的構(gòu)想。他們有機會運用他們在工作前線所磨練出來的洞察力，向會議里的團隊們展現(xiàn)如何用更精簡成本的方式，提供以病患為中心的服務(wù)。同樣重要的是，團隊顯得精力充沛。雖然大家都是自愿參加的，每個人都為啟用新措施盡了心力。在任務(wù)發(fā)派的一開始，這群工作人員看起來都是工作負荷過重的模樣，所以最終他們能拿出這樣的表現(xiàn)，真是令人驚艷。在此過程中，他們交了新的朋友，且對把自己的構(gòu)想付諸行動感到興奮。
這活動所帶來的立即效果相當可觀。我們達成了第一個目標，那就是避免裁員，還有在下一個預(yù)算周期避免的不理智的預(yù)算刪減。員工對于能在預(yù)算應(yīng)如何縮減的議題上有發(fā)言的空間感到很感恩，特別是他們必須面對選擇定下后的結(jié)果。
我最近和信息部門首席主管凱斯．詹寧斯（Keith Jennings）聯(lián)絡(luò)上，想知道當初擬定的一些長程構(gòu)想是否有達到預(yù)期的目標。前景最看好的構(gòu)想–也就是我們的鳥飼料禮服–是打造適用于所有軟件安裝、集中化的測試和培訓(xùn)資源的系統(tǒng)，如此一來，在每次使用時，就不用一直復(fù)制同一套功能。該套系統(tǒng)在單一醫(yī)院的規(guī)模施行起來，在我們計劃所設(shè)定的兩年期間，還看不出顯著的效果，這跟我們初始的預(yù)期結(jié)果不同。不過，現(xiàn)在麻州總醫(yī)院所隸屬的美國聯(lián)盟醫(yī)療體系（Partners Healthcare）正在整個體系里推行電子化醫(yī)療記錄系統(tǒng)，在這種大范圍下，規(guī)模經(jīng)濟的效果就會比較顯著。雖說花的時間比我們所預(yù)期的長，我們團隊在六年前所打下的基礎(chǔ)，為節(jié)省更多成本創(chuàng)造了好的條件，這是我們過去只把重心放在麻州總醫(yī)院時，所無法想象的。
所以你的計劃應(yīng)該已經(jīng)了然于胸了。做法其實很簡單：要激勵你倦怠的員工，你必須讓他們了解，他們的工作對組織的使命有多重要；你還要給予他們經(jīng)過規(guī)劃的機會來貢獻心力；你也要支持他們的創(chuàng)新構(gòu)想，鼓勵他們盡心將最好的構(gòu)想付諸實現(xiàn)。給人們機會去實踐那些能提升他們的工作生活質(zhì)量、提出那些已困擾他們多年之問題的行動，不要低估了提供這類機會的價值。
管理者會需要時間，學著了解他們的團隊成員的想法，你的付出會化為更具競爭力的產(chǎn)品，以及長遠而言，更持續(xù)追求卓越成就的承諾。