1962年10月18日深夜，美國(guó)司法部長(zhǎng)羅伯．肯尼迪（Robert Kennedy）擠進(jìn)他的座車。和他坐在一起的是中央情報(bào)局局長(zhǎng)、參謀首長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席和司機(jī)。另有六位高階官員擠在后座。這輛擠滿人的汽車秘密地從國(guó)務(wù)院加速趕到白宮，美國(guó)總統(tǒng)約翰．肯尼迪（John F. Kennedy）正在那里等候他們。
那天晚上在華府?dāng)D在那輛汽車?yán)锏哪切┐笕宋?，究竟在做什么？那是因?yàn)榭夏岬峡偨y(tǒng)要做出他一生最重大的決定：如何應(yīng)對(duì)古巴飛彈危機(jī)。
事后看來(lái)，肯尼迪總統(tǒng)策劃并領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程的方式，發(fā)揮了重大效用。因此，在管理方面，他給后人留下了豐厚的遺澤。
但在當(dāng)時(shí)，很難確保一定會(huì)成功。
在那之前一年半，他做了可說(shuō)是他有生以來(lái)最糟糕的決定：支持一個(gè)思慮欠周的推翻卡斯特羅（Fidel Castro）秘密行動(dòng)，即今日所稱的豬玀灣（Bay of Pigs）事件。耶魯大學(xué)的心理學(xué)者爾文．詹尼斯（Irving Janis）用這個(gè)失敗事件創(chuàng)造了一個(gè)詞，稱為「團(tuán)體迷思」（groupthink），意指不惜一切代價(jià)追求共識(shí)的一種心理驅(qū)策力，以至于壓制異議和對(duì)替代方案的評(píng)估。歷史學(xué)者阿瑟．史勒辛格（Arthur Schlesinger）參與了那個(gè)決策過(guò)程，后來(lái)寫(xiě)道：「我們的會(huì)議是在假裝有共識(shí)的奇怪氣氛下進(jìn)行的，沒(méi)有人出言反對(duì)?！?/p>
然而，正如我在管理學(xué)書(shū)籍《合作》（Collaboration）一書(shū)中詳細(xì)談到的，肯尼迪在豬玀灣事件后，明智地重建了他的集體決策流程。他下令作檢討（請(qǐng)記住，要記得當(dāng)時(shí)連軍方也不做正式的行動(dòng)后檢討），隨后就他的高階團(tuán)隊(duì)如何做出關(guān)鍵決策，做了四個(gè)改變：
1．每個(gè)參與者都應(yīng)該擔(dān)任「多疑的通才」（skeptical generalist）的角色，專注于整個(gè)問(wèn)題，而非從個(gè)人所屬部門(mén)的立場(chǎng)來(lái)處理問(wèn)題。
2．為了激發(fā)百無(wú)禁忌的討論，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)利用非正式場(chǎng)合討論，不要有正式的議程和規(guī)范疇，以避免在白宮的官腔官調(diào)的會(huì)議。
3．團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該分成小組討論替代方案，然后再度集會(huì)。
4．團(tuán)隊(duì)有時(shí)候應(yīng)在肯尼迪不在場(chǎng)時(shí)開(kāi)會(huì)，以免大家遵照他的觀點(diǎn)。
這整個(gè)想法是要征求不同的觀點(diǎn)、激發(fā)討論、探討各種選項(xiàng)，探索各種假設(shè)，并讓最佳方案因其優(yōu)點(diǎn)而勝出。
之后，在1962年10月15日上午，肯尼迪總統(tǒng)和他的團(tuán)隊(duì)知道，蘇聯(lián)人正在古巴部署核子飛彈，那些發(fā)射幾分鐘后就會(huì)殺死八千萬(wàn)美國(guó)人。
就在那天早上，軍方最高將領(lǐng)堅(jiān)持立即發(fā)動(dòng)大規(guī)模的軍事攻擊，摧毀那些飛彈。但是這一次，他們不是僅僅討論一個(gè)計(jì)劃，而是按照新做法，探索各種選項(xiàng)。因此，有人建議一個(gè)選項(xiàng)：實(shí)施海上封鎖，迫使蘇聯(lián)移除飛彈。
隨著新流程展開(kāi)，肯尼迪指示他弟弟帶頭深入思考這兩個(gè)方案。由十多人組成的團(tuán)隊(duì)在國(guó)務(wù)院一間不起眼的辦公室會(huì)面，并秘密地往返白宮（本文開(kāi)頭有十人擠在車內(nèi)就是那一夜的情況）接著大家進(jìn)行坦率的討論?！覆徽摴匐A，事實(shí)上我們甚至也沒(méi)有主席……談話毫無(wú)限制，」羅伯．肯尼迪后來(lái)回憶說(shuō)。
隨著時(shí)間的流逝，他們展開(kāi)另一個(gè)新做法：團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)小組，一個(gè)研擬主張軍事攻擊的意見(jiàn)書(shū)，另一個(gè)研擬主張海上封鎖的意見(jiàn)書(shū)。然后交換意見(jiàn)書(shū)，剖析并相互批判。各小組用這種方法來(lái)探索決策，并整理出做法的利弊。兩天后，該團(tuán)隊(duì)把充分考慮過(guò)的方案呈送給肯尼迪總統(tǒng)，他選擇進(jìn)行封鎖。封鎖成功了，防止了與蘇聯(lián)進(jìn)行核子對(duì)峙的僵局。
我們是否經(jīng)?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)人從自己的錯(cuò)誤中有這么深刻的學(xué)習(xí)？
肯尼迪總統(tǒng)重新設(shè)計(jì)他的決策流程，此事對(duì)今日有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理思維，有很大的影響。激發(fā)坦誠(chéng)的辯論以避免團(tuán)體迷思，已這個(gè)想法成為許多商學(xué)院課堂上和會(huì)議室的指導(dǎo)原則。
我們很容易認(rèn)為，通過(guò)結(jié)構(gòu)化方法尋求不同的選項(xiàng)，并辯論何者為正確，才能作出攸關(guān)重大的決策。但這個(gè)想法可能是錯(cuò)誤的，首先，必須有人決定要發(fā)明結(jié)構(gòu)化方法。