建立一個小型、高效能的虛擬團隊，可為企業(yè)提高銷售、拓展新市場、改善商業(yè)程序，以及創(chuàng)造下一代顛覆性產(chǎn)品等潛力。但是組織一個優(yōu)秀的團隊卻不是件容易的事。
部分的原因在于，在規(guī)劃過程都沒有太長遠(yuǎn)的思考與計劃。
一家大型跨國制造公司法拉利綠訊顧問公司（Ferrazzi Greenlight）最近成立虛擬團隊，負(fù)責(zé)處理公司復(fù)雜而相互依存的業(yè)務(wù)。這項目標(biāo)在于更優(yōu)化行業(yè)價值鏈的決策，以增加上千萬美元的利潤。
當(dāng)我們檢視該計劃時發(fā)現(xiàn)，在挑選虛擬團隊成員時，并沒有明確長遠(yuǎn)的規(guī)劃。該團隊高達(dá)三十名成員，包括來自業(yè)務(wù)、制造、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其中一些為直接主管與部署的關(guān)系。很多被選中的成員（因為工作資歷）缺乏扎實的技術(shù)知識而無法做出重要決定。當(dāng)我們來協(xié)助時，一些成員明白的表示，團隊內(nèi)部十分混亂，也無法達(dá)到計劃中增加利潤的要求。
制造商同時發(fā)現(xiàn)，好的團隊的組成分子乃是制勝的關(guān)鍵。尤其是虛擬團隊必須更加自主。虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須更努力加強團隊間彼此的信賴與默契，尤其當(dāng)成員們無法像本地團隊頻繁的肢體與言語交流，反饋系統(tǒng)更形重要，能幫助成員們往同一目標(biāo)努力。
該制造商不是唯一面對這項挑戰(zhàn)。在許多企業(yè)中，團隊成員的組合從無到有，抓取各種可利用的資源，缺乏有計劃的運作方式，最后終至膠著，甚至在數(shù)月或數(shù)年后，高層們才來面對這些令人不悅的真相：虛擬團隊為了節(jié)省成本的組合，不但無法正常運作，更可能是企業(yè)底線的深淵。
這些問題通常在虛擬團隊剛組成時就一一浮現(xiàn)。這是為什么團隊組成的重要，包括團隊人數(shù)的多寡與結(jié)構(gòu)，成員們的專業(yè)度，如人際溝通技巧都很重要。這也是評估未來是否成功的重要關(guān)鍵。
小而美：從我和許多標(biāo)竿大企業(yè)到小至新創(chuàng)公司的工作經(jīng)驗中，最棒的虛擬團隊人數(shù)一定要少，有就是十人以下。最理想的人數(shù)為四到五人。
人數(shù)少的好處，一部分是因為當(dāng)團隊逐漸成長，協(xié)調(diào)與溝通的挑戰(zhàn)就會增加。讓我們做做數(shù)學(xué)吧，當(dāng)人數(shù)增長，某人（或某個團隊）被冷落的機會也增大。不過可能損害彼此信任發(fā)生的速度，遠(yuǎn)比被冷落重要信息的速度更快。
團隊需要來自各式各樣的專業(yè)人才，這也是為什么造成虛擬團隊人數(shù)增多的重要因素。維持人數(shù)較少的核心團隊，但提供較大的咨詢團隊適時的支持，便可使虛擬團隊運作更加順暢。
虛擬團隊中不要包括所謂榮譽成員。團隊成員不應(yīng)該是自愿性質(zhì)或是兼職。一定要正職工作。如果大部份的成員與成敗無關(guān)，那么此團隊也將注定失敗。
合適的團隊結(jié)構(gòu)：當(dāng)虛擬團隊來自不同的工作單位，例如，財務(wù)、運營、人資和信息部門，共同組成一個成本管理方案，可能引發(fā)缺乏責(zé)任制的問題，團隊的管理者或許缺乏對于團隊的正式授權(quán)，導(dǎo)致管理困難。
我常常發(fā)現(xiàn)類似的案例，尤其發(fā)生在大型企業(yè)。相對于虛擬團隊成員在自身的事業(yè)群的績效制度，他們在虛擬團隊的貢獻(xiàn)或成功合作等績效卻經(jīng)常不被組織評估。這對虛擬團隊相當(dāng)不利，也阻攔團隊對于重要與創(chuàng)新提案的進行。
重要的關(guān)鍵是，跨部門的虛擬團隊管理者必須建立清楚的責(zé)任分配與績效評估方式。
虛擬團隊并不適合每個人：一家研發(fā)影片特效的軟件公司紅巨人，從十年前一家二人公司到成為當(dāng)今該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的企業(yè)文化是「完全沒有第二種選擇」的決心。他們對于每項計劃的目標(biāo)，都是由小型的虛擬團隊進行，并給予充分授權(quán)擔(dān)負(fù)成敗的責(zé)任。每個成員負(fù)責(zé)一部分的計劃，「完全沒有第二種選擇，這就是我們。」紅巨人的總經(jīng)理夏普(Micah Sharp)這樣說。
盡管該公司成長快速，但他們也不輕易決定團隊成員?！肝覀兿矚g先相處一段時間看看?！瓜钠照f，這個五十人的公司，有三十六人加入虛擬團隊。夏普認(rèn)為不是每個人都適合虛擬團隊的工作。他分享，這需要配合創(chuàng)業(yè)家的精神、自動自發(fā)的行為，和技術(shù)專業(yè)才能從事遠(yuǎn)距工作。
OnPoint咨詢公司的研究報告證實，成功的虛擬工作成員比起一般可輕易求助他人的員工必須更加自立自強。他們也必須承受模糊的指令，包括來自老板的電子郵件，相對于一般員工，他們得到工作細(xì)節(jié)的信息較慢。
虛擬的工作者需要有更好的溝通技巧。他們必須能夠完整表達(dá)自己和及時回報工作進度。距離和時差是遠(yuǎn)距工作的障礙。虛擬員工需要更警覺地與其他成員的溝通，因為個人的沖突和信息延耽都沒有太多緩沖的空間。
虛擬團隊的成員也必須比其他員工更具彈性。但領(lǐng)導(dǎo)者不能忽視他們和其他員工有同樣的需求、對于工作目標(biāo)的認(rèn)同，和對于組織的認(rèn)同。有趣的是，蓋洛普咨詢公司的研究提到，一個員工在組織內(nèi)工作效率的重要指標(biāo)，就是他在工作上是否交到摯友。謹(jǐn)慎地選擇少數(shù)，并且自主性強，能和他人深交的虛擬團隊成員，才是設(shè)立高效能虛擬團隊的關(guān)鍵。