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如何處理三種棘手的談話

當(dāng)前位置:
如何處理三種棘手的談話

很多人在職場(chǎng)上都有以下這類經(jīng)驗(yàn):被人冤枉,有人對(duì)我們不好,或讓我們生氣。專家對(duì)此的建議,往往是要我們鼓起勇氣,和當(dāng)事人坦誠(chéng)地談?wù)?,把委屈說(shuō)出來(lái)。如果別人不知道你碰到了問(wèn)題,就無(wú)法幫助你解決它。但說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)難,對(duì)不對(duì)?

當(dāng)你必須處理和同事之間的麻煩狀況,若有些指導(dǎo)原則可以參考,會(huì)很有幫助。。但是,你們討論時(shí)的情境也很重要。你需要采取某一個(gè)立場(chǎng)嗎?你需要傳達(dá)壞消息嗎?你有沒(méi)有時(shí)間事前作些準(zhǔn)備,還是在你措手不及時(shí)就要討論?以下是一些具體的建議,能幫助你應(yīng)付幾個(gè)最常見(jiàn)的情況,包括錯(cuò)誤和正確的做法。

如果你因?yàn)橐粋€(gè)會(huì)影響到你的決定而生氣時(shí)

我們對(duì)于會(huì)影響自己工作的一些消息,都曾有反應(yīng)過(guò)度的經(jīng)驗(yàn)。但你若是將內(nèi)心的感受直接告訴上司或同事,可是一點(diǎn)好處也沒(méi)有。你張嘴說(shuō)話前就輸了。但是,美國(guó)西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院(Kellogg School of Management)爭(zhēng)議處理研究中心主任珍妮·布雷特(Jeanne Brett)說(shuō),等到你冷靜思考,決定怎么說(shuō)才能讓大家知道這樣的決定不僅對(duì)你個(gè)人、甚至對(duì)公司都不好,此時(shí)才說(shuō)出來(lái),這是效果比較好的因應(yīng)之道。

錯(cuò)誤的方式:「我剛剛才知道彼得的加薪是我的一倍。你在開(kāi)玩笑嗎?我比他努力三倍耶! 什么東西嘛?!」

較好的方式:更宏觀地去看這件事。如果你不滿意某項(xiàng)決定,別人可能也有相同的感受。如果是這樣,為什么?對(duì)你的團(tuán)隊(duì)或組織而言,更大的議題是什么?布雷特建議這么說(shuō):「我觀察到對(duì)公司不利的一件事,我想幫忙解決這個(gè)問(wèn)題?!苟皇钦f(shuō):「我真的很不高興這個(gè)與我有關(guān)的決定?!?/p>

當(dāng)一家律師事務(wù)所的年輕合伙人發(fā)現(xiàn)她的同儕加薪比她多得多之后,她成功地運(yùn)用了布雷特的做法,將這個(gè)問(wèn)題變成整個(gè)組織的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。雖然這位年輕的合伙人很不開(kāi)心,但她知道抱怨她同事加薪或一直思索事情的不公平,并不明智。事務(wù)所并沒(méi)有刻意輕視她,只是另一位資深合伙人很具說(shuō)服力地替她那位同事?tīng)?zhēng)取到加薪。所以這位受傷的律師去找了那位資深合伙人,明確表示她沒(méi)有忌妒她同事的加薪,而把這當(dāng)成是缺乏透明度的議題:「我們事務(wù)所并沒(méi)有一個(gè)明確且公平的加薪制度?!顾愿鎶^勇去研究其他事務(wù)所如何處理這種挑戰(zhàn),讓她的事務(wù)所建立更好的加薪流程。最終,她的研究協(xié)助建立了一個(gè)公平而透明的新制度,她自己也很滿意這個(gè)制度。雖然她的薪資并沒(méi)有馬上提高,但她改善了自己未來(lái)的前景,也為大家創(chuàng)造了更好的流程。

如果你需要在公開(kāi)場(chǎng)合提出批評(píng)時(shí)

坦白說(shuō)出心中的話已是很大的挑戰(zhàn)了。而在你公司每個(gè)人員面前說(shuō)出來(lái)?那簡(jiǎn)直是夢(mèng)靨。

其實(shí),并不一定要是如此。充分地準(zhǔn)備,把問(wèn)題當(dāng)成是公司的問(wèn)題,將自己定位為解決問(wèn)題的人,這樣便可以讓你在大型會(huì)議上提出疑慮時(shí),比如在董事會(huì)會(huì)議或全體員工大會(huì)上提出問(wèn)題時(shí),更容易讓人接受,也更有效果。

錯(cuò)誤的方式:在大家面前作出以下這樣的聲明,是很不明智的:「我認(rèn)為這個(gè)想法對(duì)公司而言是很愚蠢的。如果我們繼續(xù)朝這方面發(fā)展,就要有心理準(zhǔn)備會(huì)看到一個(gè)接著一個(gè)的失敗吧!」

較好的方式:在你站起來(lái)前,準(zhǔn)備好你可能要面對(duì)的抨擊。在公開(kāi)場(chǎng)合提出批評(píng),可能會(huì)激怒那些與你看法不同的人。所以要明確地表示,你想要做的事是你認(rèn)為對(duì)公司最好的。但布雷特說(shuō),你也要知道,你可能并不是唯一這樣想的人:「你往往不是唯一有疑慮的人?!谷绻赡艿脑?,在開(kāi)會(huì)前先找到想法與你相近的同事,他可能愿意支持你的言論。

開(kāi)始發(fā)言時(shí),你可以這樣說(shuō):「我知道,每個(gè)人都認(rèn)為我們能夠管理這些客戶之間的利益沖突,但我強(qiáng)烈認(rèn)為,如果我們開(kāi)始采取這種做法,就可能要管理各種對(duì)客戶具破壞性的沖突?!沟?,不要只講到這里。提出可能的解決方案,來(lái)處理你提出的問(wèn)題?!肝抑肋@會(huì)耽誤我們對(duì)客戶要做的工作,但我很樂(lè)意在接下來(lái)的幾天里,與其他人討論出一些替代方案。」但愿會(huì)有一兩位同事附和你的看法,表示替代方案的重要性,并自愿與你一起研究那個(gè)問(wèn)題。

如果有同事對(duì)你大發(fā)脾氣

同事對(duì)你大發(fā)脾氣時(shí),不要做任何反應(yīng)。讓他把情緒發(fā)泄在你身上??纯辞闆r會(huì)不會(huì)漸漸平息。若在此時(shí),你能將思路和情緒管控得很好,會(huì)幫助你成功地克服這項(xiàng)挑戰(zhàn)。 布雷特說(shuō):「大多數(shù)人都以其人之道還治其人。別人對(duì)你生氣時(shí),你需要自制力才能克制不生氣。但是這樣做很有效?!?/p>

錯(cuò)誤的方式:「你在說(shuō)什么啊?!你不知道做這項(xiàng)工作花了我多少心血!下一次,我不會(huì)再問(wèn)你的意見(jiàn)了!」

較好的方式:你不必走到另一個(gè)極端而表現(xiàn)得退縮,也不必為你沒(méi)有做的事情道歉,你只要選擇不參與這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。如果你的同事太激動(dòng)了,讓你根本插不上話,這時(shí)候只要把這情境明朗化,便有助于削弱緊張氣氛:「我們大可威脅和侮辱彼此,但這沒(méi)辦法解決我們的問(wèn)題。這樣做一點(diǎn)好處都沒(méi)有?!古c其加入反擊,不如把自己抽離這情境比較好。建議對(duì)方之后與你碰個(gè)面,討論這個(gè)問(wèn)題。盡全力保持冷靜,避免情緒性的對(duì)話。

但是,你不一定能主導(dǎo)事情發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)(而且試圖這樣做可能反而會(huì)使一些人更加憤怒),所以最好不退讓也不逼進(jìn),用最中立的方式作出響應(yīng)。在這種情況下的中立反應(yīng)是什么,管理類書(shū)籍《溝通失敗》(Failure to Communicate)一書(shū)的作者魏可思(Holly Weeks)建議也許可以這么說(shuō):「我不知道該說(shuō)什么。我沒(méi)有預(yù)期到會(huì)發(fā)生這種情況。 我們接下來(lái)該怎么做?」你沒(méi)有安撫對(duì)方,也沒(méi)有畏縮,而是冷靜地指出你同事很生氣這件事。之后的談話可能不會(huì)很愉快,但是你沒(méi)做任何讓自己和對(duì)方的情況變得更糟的事情。你們現(xiàn)在開(kāi)始一起思考,而不只是針對(duì)彼此作出反應(yīng)。

但若你真的有錯(cuò),而你也知道自己有錯(cuò),魏可思建議此時(shí)你應(yīng)立即道歉,說(shuō):「對(duì)不起。我是說(shuō)好玩的?!咕瓦@樣,這么說(shuō)就夠了。不要解釋太多,承認(rèn)就是了。

要使棘手的對(duì)話奇跡般地變得輕松愉快,(往往)不可能做到。正因如此,應(yīng)付這種情況是個(gè)挑戰(zhàn)。但你可以經(jīng)由完善的準(zhǔn)備,讓自己更有效地克服它??朔謱?duì)話唯一的方法,就是要多一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。魏可思說(shuō):「如果問(wèn)題來(lái)了,你都是避開(kāi)不面對(duì),那么你解決問(wèn)題的技巧不會(huì)越來(lái)越純熟?!垢愕氖?,你認(rèn)為你回避了的問(wèn)題,是不太可能消失的,反而會(huì)成為你和同事之間的不定時(shí)炸彈。但你可以改進(jìn)處理棘手對(duì)話的能力,做法是事先作好準(zhǔn)備,保持中立,把重點(diǎn)放在如何解決問(wèn)題,而且解決方案不僅對(duì)你有利,也對(duì)你的公司有好處。

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