卓越的戰(zhàn)略都是經過審慎思考之后才產生的。正因如此，規(guī)劃戰(zhàn)略的流程本身成為重要的工具，以訂定優(yōu)先要務、制定投資決策，以及編定成長計劃的重要管道。但是對許多公司來說，這項戰(zhàn)略規(guī)劃的動作，已經淪為過度解釋的預算計劃，或者業(yè)余劇團演出的差勁戲劇，也就是以分析、圖表和報告的形式出現(xiàn)的噱頭很多，但能夠轉化成移動的有意義實質內容少之又少。因此，許多戰(zhàn)略計劃最后成了架上的裝飾，或者在塞滿東西的硬盤機中難以找到的檔案。
目前許多公司正展開戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)，正好可以趁機打破壞習慣。本文提出四個步驟給你參考，以善用投入戰(zhàn)略規(guī)劃的心力：
堅持做實驗，測試你提出的假設。戰(zhàn)略規(guī)劃總是會包含一些假設，預測一組移動方案將產生某些結果（例如營收增加、利潤率改善、投資報酬率提高）。但是這些假說經常是根據二手研究、合理的猜測或假設，而不是靠現(xiàn)場測試而來。因此，經理人在真的采取移動或投入資源時，總是不太放心，寧可維持他們熟悉的業(yè)務，而不愿嘗試不見得會成功的各種可能性。為了克服這種惰性，不妨請經理人在計劃中加進明確的短期實驗，從所得的成果，可以看出什么事情可行、及什么事情不可行。有一家公司的資深經理稱此為「偵察任務」，并且明確要求手下每一位經理每一季至少進行一項實驗。
禁止使用模糊的語言。戰(zhàn)略計劃經常充滿空洞的詞匯，例如「善用我們世界一流的營運能力」，或者令人不解的雄心壯志，例如「重新塑造我們的訂價和交易戰(zhàn)略，以有效推動需求，同時保住市場通路?！诡愃七@樣的語言，顯示出這個團隊根本不清楚必須做什么事才能成功。一家大型金融服務公司的CEO為了制止這股歪風，禁止下屬使用「善用」、「綜效」、「去中介化」、「強固」之類的用語（這只是其中一小部分例子而已）。
不用制式窗體。制式窗體經常是戰(zhàn)略規(guī)劃的標準文件。理想的情況下，這么做可以強迫團隊思考重要的主題，例如競爭分析、外部市場變動、需要彌平的績效差距，而且也可以更容易比較不同部門間的數(shù)據。但嚴格使用制式窗體，可能導致團隊將更多的注意焦點放在公司的要求上面，而不是認真思考它們可以如何規(guī)劃業(yè)務的成長。如果團隊必須年復一年填妥相同的制式窗體，結果可能出現(xiàn)陳腐的想法、機械式的反應，以及提出的計劃未能充分掌握（或更糟的是模糊）企業(yè)需要處理的關鍵議題和機會。要避免發(fā)生這個些題，有些做法很簡單，例如消除制式計劃窗體上，不再有意義的一些字段；或者是大幅度更動要求。舉例來說，一家大型食品制造商舍棄三年的制式計劃，不再要求許多不同且重復的信息，改采較為簡短、更開放的格式，給團隊更大的自由，以文字敘述的形式擬定成長計劃，如此一來，戰(zhàn)略規(guī)劃的流程恢復了活力。
問一些尖銳刺激的問題。理論上，戰(zhàn)略規(guī)劃應該助長激烈的辯論和討論；但是當這個流程的結構僵化，以及文件里充滿數(shù)據，對話便會顯得生硬不自然，或者受到限制。為了克服這一點，務必在計劃提交時，問一些尖銳而難以回答的問題，而且在提問時所用的方式，應該要能引導出對方沒有事先準備好的答案，讓大家的想法更為豐富，并且促使每個人在往前邁進時，信心增強。我們聽過的這類問題比如：「這套戰(zhàn)略要行得通，必須做對的最重要二或三件事是什么？」、「如果實行這套戰(zhàn)略，等于是決定不做什么事？」，以及「我們必須培養(yǎng)哪些能力，這套計劃才可望成功？」
戰(zhàn)略規(guī)劃流程是大部分組織營運律動的重要部分。但是領導階層面對的挑戰(zhàn)，是要確保這不只是一場公司大拜拜，也不是一出爛戲。