許多企業(yè)想用數(shù)字科技改變商業(yè)模式，但都碰上「不確定性」的問題，也正因前所未見，過去的經(jīng)驗也無用武之地。
這個問題對許多戰(zhàn)略規(guī)劃人員（strategist）都如芒刺在背；但對創(chuàng)新者來說則再熟悉不過，畢竟他們在過去幾十年來，一直處理的就是各種不確定性，并沒有過往經(jīng)驗?zāi)芨嬖V他們該給客群或市場帶來些什么。
然而，除非像是蘋果或亞馬遜那種以持續(xù)創(chuàng)新做為競爭基礎(chǔ)的公司，否則企業(yè)里的創(chuàng)新者可能就和戰(zhàn)略規(guī)劃人員各行其事，這樣一來就太可惜了。創(chuàng)新過程的原則，正能因應(yīng)轉(zhuǎn)向數(shù)字商業(yè)模式的需求，開發(fā)未知所帶來的各種財富。
過去超過十年來，我們研究了最佳的創(chuàng)新者如何處理不確定性的問題，并在過程中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人員建構(gòu)數(shù)字商業(yè)模式最常落入的3大陷阱。只要把數(shù)字商業(yè)模式視為一種創(chuàng)新，就能輕松避開這些陷阱。
陷阱1：重復(fù)過去做過的事
最難抵擋的一種誘惑，就是以數(shù)字方式復(fù)制現(xiàn)行的商業(yè)模式。這點不難理解，畢竟不論從財務(wù)或是有時從戰(zhàn)略來說，讓現(xiàn)有資源發(fā)揮更多效果似乎都是好事，特別某些戰(zhàn)略規(guī)劃人員喜歡從核心往邊緣發(fā)展，這種作法就更說得通。
然而，如果把數(shù)字商業(yè)模式視作創(chuàng)新、而不是核心能力的延伸，就更能把這種轉(zhuǎn)變看成是一個機(jī)會，能夠好好利用新的能力，而不是緊抓著舊的能力。
創(chuàng)新者之所以能夠降低離開舒適區(qū)所帶來的危機(jī)，靠的是將研發(fā)新產(chǎn)品的過程切割成一系列小規(guī)模、低風(fēng)險、低成本的實驗，逐一測試新產(chǎn)品背后的假設(shè)。就算是全新的商業(yè)模式，也可以依樣畫葫蘆，在冒險全面投入之前加以測試。
讓我們以紙本報紙走向線上媒體入口網(wǎng)站為例。在早期，許多報紙發(fā)行機(jī)構(gòu)以為線上廣告量也能如同過去紙本時期，以讀者人數(shù)來設(shè)定目標(biāo)。這樣一來，既然生產(chǎn)成本因為不再需要印刷、派送而降低，再加上（理論上）能夠接觸到更大的線上讀者群，許多人認(rèn)為線上版能帶來比紙本更多收入。甚至還有人進(jìn)一步認(rèn)為線上世界先搶先贏，因此亟力快速成長擴(kuò)張。
然而，這是極有名的錯誤假設(shè)。由于網(wǎng)站太多，線上時代的廣告費遭到大幅瓜分沖淡，報紙發(fā)行的收益甚至不比紙本時期，更別提要擴(kuò)大規(guī)模了。同時，過去廣告一出、大伙涌向商店形成購買熱潮的景象也已不復(fù)見，現(xiàn)在的主流是許多小型、半自動化式的線上交易，于是對于銷 售團(tuán)隊而言，這里需要的刺激也已大為不同。
當(dāng)然，即使對于現(xiàn)在的市場從業(yè)人而言，新媒體還是代表著許多新機(jī)會。以總部位于鹽湖城的Deseret Media為例，他們打造了一個免費的線上當(dāng)?shù)胤诸悘V告網(wǎng)站，同時訓(xùn)練自己在網(wǎng)頁設(shè)計及使用者介面的能力。結(jié)果是這家有165年歷史的報紙成功打造出一個 大多數(shù)使用者認(rèn)為比Craigslist更容易瀏覽的網(wǎng)站，旗下的KSL.com也是在全美40大市場中唯一打敗Craigslist的地方報紙分類廣告網(wǎng)站。
陷阱2：以為建了就會有人來
另一方面，也有人以為只要趕快進(jìn)入市場、建個很厲害的玩意，總會有識貨的人親自上門的。
然而，總有許多看來很不錯的程序和app，讓人們誤以為東西夠好就能讓顧客親自找上門，結(jié)果就是審理破產(chǎn)案件的法院對這樣的案子履見不鮮。真正成功的創(chuàng)新者是要退后一步，在開始打造之前，就先深入了解能用新的數(shù)字產(chǎn)品真正解決哪些問題。
關(guān)于這點，我們最喜歡的討論方式來自克雷．克里斯汀生（Clay Christensen）著名的管理學(xué)書籍《需要完成的工作（job-to-be-done）》?；旧?，就是認(rèn)為所有成功的產(chǎn)品和服務(wù)都是要滿足顧客在功能、情感或是社交上的某種需求，方法則可能是為顧客減輕某種痛苦、或是帶來某種收獲，而且效果比其他現(xiàn)有替代方案更佳。
我們認(rèn)為「比其他現(xiàn)有替代 方案更佳」正是數(shù)字商業(yè)模式的最大重點。讓我們以成功案例Instagram來討論。雖然Instagram的一大特色顯然是社交連結(jié)，但其他線上服務(wù)在 此并不遑多讓。所以，究竟它是哪一點勝出？寫過部落格的人都知道想創(chuàng)造出高品質(zhì)的內(nèi)容需要多少時間。而推特可說是靠著將內(nèi)容限制為140字元，既減輕自我 表達(dá)的痛苦，長度也多半已足以達(dá)到表達(dá)的目的。然而到了Instagram，只要按個幾下，使用者不僅能夠傳送照片（可能勝過千言萬語），還能用各種濾鏡 和效果輕松自在地讓自我表達(dá)更淋漓盡致，同時也能以回應(yīng)功能得到社交上的肯定。
陷阱3：以為完成銷售就大功告成
聰明的戰(zhàn)略規(guī)劃人員早就知道不能只看銷售當(dāng)下，而得看銷售前的整個消費鏈，找出顧客是如何得知、評估并購買新產(chǎn)品或服務(wù)。但我們也注意到，即使是聰明的領(lǐng)導(dǎo) 者也常常會忽略銷售「之后」的事，像是服務(wù)、支援和廢棄。然而，對于數(shù)字商業(yè)模式來說，「病毒系數(shù)」（也就是現(xiàn)有使用者帶來新使用者的比率）就可能讓銷售 后與顧客的接觸成為整個業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。
舉例來說，檔案儲存、同步及分享服務(wù)的Dropbox剛推出時，管理高層曾經(jīng)覺得只要用谷歌的AdWords廣告服務(wù)就能達(dá)到推廣效果。然而，因為競爭者 眾，關(guān)鍵字廣告價錢推高，Dropbox要爭取1位顧客每年花100美元訂購服務(wù)的成本，竟然得高達(dá)300到500美元之間。共同創(chuàng)立人德魯．休斯頓 （Drew Houston）發(fā)現(xiàn)這種商業(yè)模式無以為繼，便提出另外一種方式（這也是PayPal在網(wǎng)路泡沫時爭取使用者的辦法）：只要推薦他人使用Dropbox， 不管推薦或是獲推薦者都能得到250MB的免費空間。于是，使用Dropbox的人數(shù)一飛沖天，而顧客取得成本（customer acquisition cost）則下降到每1美元只要幾美分。
和顧客在銷售后仍有聯(lián)系，就代表著可能讓單次的購買轉(zhuǎn)換成重復(fù)性的訂閱收益模式。此外，這也可能代表免費提供部分業(yè)務(wù)，但知道無論是所帶來的推薦或是資料（只要經(jīng)過許可，也能轉(zhuǎn)售給廣告商），都可能在長期帶來比短期銷售更大的利益。
但情況也可能正相反。像是報業(yè)就發(fā)現(xiàn)，光是免費提供部分業(yè)務(wù)，還不足以保證能在其他地方取得收益。正因如此，唯一能回答這些問題的辦法，就是要先以比較便宜的方式加以測試。還好，雖說數(shù)字商業(yè)模式風(fēng)險重重，卻也容易實驗。
舉例來說，我們有些學(xué)生相信市場上其實需要有類似Base Camp、但性能更好的協(xié)同式專案管理工具。是否真是如此？為此，學(xué)生開了一個網(wǎng)站，唯一做的就只是描述一下這套軟體，并且表示只要有人將這套軟體再推薦 給5位可能有興趣的顧客、而他們也都前來注冊，就提供1年的免費使用權(quán)利。不過短短4周，就有14萬人前來注冊學(xué)生這套連名字都還沒有的軟體創(chuàng)業(yè)計劃。注 冊人數(shù)后來又飆高到30萬，甚至比Base Camp本身的成長率還高。然而，這里真正重要的一點并不在于這項實驗成功，而在于如果不成功，學(xué)生也能知道自己的想法無法成為下一個Base Camp，也就不用一股腦投入資金資源。
每次想要將某種新的價值提議呈現(xiàn)給客群、 或是要改變商業(yè)模式的重要元素，都是帶進(jìn)了某種不確定性。而如果是數(shù)字商業(yè)模式，這里的不確定性還不只是程度問題，而是整個類型的改變，這就不只是戰(zhàn)略的 考量，而進(jìn)到了創(chuàng)新的領(lǐng)域。創(chuàng)新者都知道，業(yè)務(wù)的重點在于創(chuàng)新或執(zhí)行，會讓處理不確定性的方式大為不同；而這一點對于戰(zhàn)略規(guī)劃人員來說，也值得借鏡。