CEO面臨無(wú)數(shù)的決定。最優(yōu)秀的主管了解自己必須專(zhuān)注于哪些決定，哪些決定他們可以委任別人。涉及戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定，顯然是需要CEO去做的，但卻有太多高階主管委由別人去做需要他們自己做的三種關(guān)鍵決定：有關(guān)目標(biāo)、資源分配、人員的決定。
設(shè)定目標(biāo)：一般說(shuō)來(lái)，CEO對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定不夠重視。他們犯的最大錯(cuò)誤，就是回頭去看去年自己做了什么，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么。杰出的決策者是看著前方作決策。
資源分配：這些決定是重大的，因?yàn)橛行┚哂懈?jìng)爭(zhēng)力的移動(dòng)，需要非常大量的資源。如果資源是由下而上，而非由上而下分配的，就會(huì)和高層團(tuán)隊(duì)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同步。許多公司花在收購(gòu)、研發(fā)及固定資產(chǎn)的總現(xiàn)金投資，在依據(jù)實(shí)現(xiàn)增量收益（incremental benefits）的時(shí)間差而調(diào)整后，一直無(wú)法回本。這樣的結(jié)果反映出錯(cuò)誤的資源分配和／或執(zhí)行不力。一些維權(quán)股東就是計(jì)算這個(gè)數(shù)字，而找出CEO績(jī)效的問(wèn)題。
人員與組織：2010年底，通用公司（GE）CEO杰夫．伊梅特（Jeff Immelt）決定，要由各國(guó)分公司總經(jīng)理負(fù)起奇異在他們負(fù)責(zé)國(guó)家的盈虧責(zé)任，并讓他們向?qū)⒁v在香港的副董事長(zhǎng)約翰．賴(lài)斯（John Rice）報(bào)告。這是歷來(lái)第一次，奇異公司的副董事長(zhǎng)將駐在新興市場(chǎng)。這件事顯示，奇異的許多成長(zhǎng)將來(lái)自開(kāi)發(fā)中國(guó)家，領(lǐng)導(dǎo)人必須待在那里。正如奇異的財(cái)務(wù)長(zhǎng)凱斯．謝林（Keith Sherin）所說(shuō)，「我們?cè)陂_(kāi)發(fā)中地區(qū)成長(zhǎng)快速，必須將重心轉(zhuǎn)移到這里?！惯@樣的決定可能不受歡迎，而且打破了很多傳統(tǒng)，卻定下了公司未來(lái)的走向。調(diào)整人員的決定甚至更難作出，但是在我研究了82位失敗的CEO后，我明白最常見(jiàn)的失敗原因是用人不當(dāng)，而且之后也沒(méi)有處理用人不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。多數(shù)時(shí)候，CEO憑直覺(jué)就可知道某人不適任，但卻沒(méi)有采取任何移動(dòng)。那是因?yàn)橹鞴芎茈y承認(rèn)錯(cuò)誤，也可能是因?yàn)樗c那位下屬有感情，或是自認(rèn)為可以教導(dǎo)對(duì)方。另一種可能，則是CEO沒(méi)有深入問(wèn)題根源，因此誤判下屬的表現(xiàn)。今天，大多數(shù)行業(yè)（也許是所有行業(yè)）都受到數(shù)字化的沖擊，包括移動(dòng)技術(shù)、巨量數(shù)據(jù)（big data）等。數(shù)字化對(duì)于哪類(lèi)人才對(duì)公司很重要，有很大的影響。
印度一家大型公司的CEO積極延攬?jiān)S多年輕人出任高階職位，因?yàn)樗麄冇袛?shù)字化經(jīng)驗(yàn)。對(duì)他來(lái)說(shuō)，要略過(guò)一些長(zhǎng)期任職的高階主管向來(lái)很困難，但他有魄力作出這些決定。卓越的決策者嫻熟掌握這三個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)樗鼈儗?duì)于你的戰(zhàn)略是否會(huì)被執(zhí)行，具有最大影響力。不要把這三個(gè)領(lǐng)域的決策委任別人。