本文標(biāo)題看似在反向解讀目前的事實(shí)，但其實(shí)，你的公司的確能透過削減研發(fā)支出，來大幅提高知識(shí)產(chǎn)出。
這完全看你減少開支的時(shí)機(jī)及理由而定。
以思科（Cisco）為例。該公司研發(fā)支出從2002年至2004年間減少了約15億美元。依據(jù)美國國家經(jīng)濟(jì)研究局（U.S. National Bureau of Economic Research）的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)思科在這段期間的專利知識(shí)產(chǎn)出明顯增加。
這張圖表或許只顯示，思科的專利申請(qǐng)量落后它的研發(fā)支出三年，但其實(shí)，研發(fā)支出下降和專利增加，都是該公司在2001年深思熟慮后采取策略轉(zhuǎn)變的一部份。
那么為何會(huì)如此？研究支出減少，如何能刺激專利激增？
思科所做的是改變研發(fā)方法，從技術(shù)探索轉(zhuǎn)向開發(fā)運(yùn)用。探索型研發(fā)，是研究人員到處尋找激進(jìn)的新點(diǎn)子，這么做的花費(fèi)高昂且后果難料，通常衍生的專利數(shù)量較少， 但內(nèi)容豐富，凝聚寶貴知識(shí)。開發(fā)運(yùn)用型研發(fā)，是公司聚焦于運(yùn)用他們所發(fā)現(xiàn)的最佳構(gòu)想，這種做法的花費(fèi)較少，較能掌握成果，能夠以過去的技術(shù)探索為基礎(chǔ)，而產(chǎn)生大量的漸進(jìn)改善式的專利和防御性專利。思科采用的是開發(fā)運(yùn)用型研發(fā)模式：在2001年大幅縮小專利活動(dòng)的范圍，從廣泛的技術(shù)領(lǐng)域，縮小到相對(duì)少數(shù)的領(lǐng)域。
許多優(yōu)秀科技公司，長時(shí)間輪流從「探索」進(jìn)展到「開發(fā)運(yùn)用」，不斷循環(huán)。有時(shí)探索意味創(chuàng)造出一些發(fā)明；有時(shí)則是收購具有創(chuàng)新特質(zhì)的小公司。但無論是何種形式的探索，這些公司在探索之后往往進(jìn)行開發(fā)運(yùn)用（少數(shù)幾家公司會(huì)同時(shí)進(jìn)行兩者，但我們發(fā)現(xiàn)，接續(xù)進(jìn)行的方式更常見，或許是因?yàn)橥瑫r(shí)做 這兩件事的確很困難）開發(fā)運(yùn)用型研發(fā)，有助于企業(yè)利用令人驚艷的的新點(diǎn)子來創(chuàng)造財(cái)務(wù)效益，以緩和股東要求短期利潤的壓力。這讓CEO有機(jī)會(huì)喘口氣，直到公司必須再回到探索模式，以補(bǔ)充更多徹底創(chuàng)新的構(gòu)想。
我們發(fā)現(xiàn)，通常來回進(jìn)行探索和運(yùn)用這兩種研發(fā)模式的公司，績效表現(xiàn)極優(yōu)異，勝過那些設(shè)定銷售額的固定比率用于研發(fā)支出的公司，這些公司既沒有投入探索型、也沒有投入運(yùn)用型研發(fā)。
我們的研究顯示，思科異常熟練這種「接續(xù)式兼容并蓄」（sequential ambidexterity）的做法，依照時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)換于這兩種方法之間。其實(shí)，我們認(rèn)為思科是最擅長運(yùn)用這個(gè)企業(yè)技能的公司之一。
在探索階段，思科若看到新的機(jī)會(huì)浮現(xiàn)，就會(huì)花大錢尋找突破性創(chuàng)新，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)；一旦找到了許多創(chuàng)新，便把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向開發(fā)運(yùn)用，如此一來，公司盡管減少研發(fā)預(yù)算，但仍能產(chǎn)出大量寶貴的專利，只是范圍不如探索階段那樣廣泛。
2000年代初期，思科歷經(jīng)一段時(shí)間的密集探索和發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)網(wǎng)際網(wǎng)路仍算相當(dāng)新，接著思科改變方向，主要聚焦在開發(fā)運(yùn)用與網(wǎng)路骨干相關(guān)的發(fā)明。它發(fā)布許多升級(jí)版本，提高其路由器的速度和處理能力，并改善相關(guān)的軟件平臺(tái)。雖然思科跨足新的市場，但這些行動(dòng)是以公司現(xiàn)有知識(shí)為基礎(chǔ)：思科的儲(chǔ)存區(qū)域網(wǎng)路產(chǎn)品就是其路由 器的修改版本，即便進(jìn)軍消費(fèi)性無線網(wǎng)絡(luò)，依舊是仰賴思科成熟的技術(shù)。
最近，思科又回到探索的領(lǐng)域，領(lǐng)先推進(jìn)多媒體會(huì)議領(lǐng)域，做法主要是通過收購小型公司。此一時(shí)期的發(fā)現(xiàn)路線，會(huì)帶領(lǐng)公司走向什么方向？如果說過去是序幕，我們不久就會(huì)看到思科搜集到大批有關(guān)會(huì)議的珍貴點(diǎn)子，然后轉(zhuǎn)移到下一個(gè) 時(shí)期，重心改為開發(fā)運(yùn)用這些優(yōu)秀點(diǎn)子，以創(chuàng)造豐厚利潤。
思科的例子顯示，企業(yè)的愿景有許多種，未必都只是招募優(yōu)秀的人才，給他們自由發(fā)揮的空間去尋找下一個(gè)偉大想法。企業(yè)愿景也可以是清楚研發(fā)模式切換的時(shí)機(jī)。要做到這一點(diǎn)，公司必須了解一套激進(jìn)點(diǎn)子何時(shí)會(huì)進(jìn)入成熟獲利階段，等到后來，漸進(jìn)改善型研發(fā)的收益開始下滑時(shí)，就必須回到搜尋探索模式。具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，也必須協(xié)助公司克服慣性，才能在時(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí)，有效改變思考架構(gòu)。能做到輕易轉(zhuǎn)變 的公司不多，但能做到的公司就可以取得優(yōu)勢(shì)地位，輪流進(jìn)行探索型研發(fā)和運(yùn)用型研發(fā)，以持續(xù)獲利。