企業(yè)CEO都會告訴你，找到構(gòu)想并不一定總是最大的難題。真正棘手的是挑選和傳播最佳的構(gòu)想、快速驗(yàn)證、以及完美執(zhí)行。「創(chuàng)意引擎」指的是企業(yè)思考和投資長遠(yuǎn)機(jī)會的能力，以及可推動年?duì)I收成長的持續(xù)創(chuàng)新能力。
要想打造創(chuàng)新引擎，公司必須很擅長把構(gòu)想落實(shí)到營運(yùn)層面，提出構(gòu)想的員工，往往都干勁十足，愿意不惜一切代價克服內(nèi)部阻力，而且不會制造混亂的情況。這些人就是你的企業(yè)創(chuàng)新者，也就是你的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家（intrapreneur）。
你的公司里早就有自然產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)者。有些人你老早就知道，但有更多你不知道的人。這些人未必都是頂尖人才，也不見得是明顯充滿叛逆性格或老是唱反調(diào)。但他們的確是與眾不同，而且絕對不是「典型的組織成員」。如果你能看出他們是這種人，并適當(dāng)?shù)刂С炙麄?，神奇的事情將會發(fā)生。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家能比其他人更快速及有效地改變公司，因?yàn)樗麄兗饶軌蜃詣幼园l(fā)、不受限制地思考，也善于避開官僚及政治惰性。
我們發(fā)現(xiàn)，在一家有5,000名員工的企業(yè)里，至少有250位天生的創(chuàng)新者；當(dāng)中至少有25位優(yōu)秀的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，能替企業(yè)打造下一階段的業(yè)務(wù)。
失敗的領(lǐng)導(dǎo)
令人吃驚的是，很多資深領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上害怕提倡跳脫窠臼的思考，因?yàn)閾?dān)心公司的頂尖人才會因成功想出好構(gòu)想而離職，也擔(dān)心他們會跳槽到競爭對手公司；這無疑是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)卸失敗的征兆之一。
托馬斯．查莫羅-普雷姆茲克（Tomas Chamorro‐Premuzic）主張，70％成功的創(chuàng)業(yè)家都是在替前東家工作時，產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的想法。這些優(yōu)秀人才選擇出走，因?yàn)楣镜沫h(huán)境里并沒有一個創(chuàng)業(yè)流程，好讓他們提出并說明自己的構(gòu)想，另一個原因則是他們的上司令人難以忍受。我們發(fā)現(xiàn)，聰明人出走自立門戶，主要是因?yàn)樗麄兿惹肮ぷ鞯钠髽I(yè)不認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是公司成長的重要工具。
成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家
根據(jù)我們與企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者具備六項(xiàng)特征：
特征一：金錢不是衡量的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者最主要的動機(jī)是「自由發(fā)揮影響力」。他們希望能獲得公平的獎勵，但他們最初的動機(jī)并不是為了錢。獎勵和薪酬表彰的是他們在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上的表現(xiàn)。
特征二：戰(zhàn)略性地觀察周圍。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不斷思考接下來該怎么做，下一步是什么。對改變充滿熱情的創(chuàng)業(yè)者，非常熱中、清楚、持續(xù)投入工作和互動。他們不會靜靜坐著等待世界改變；他們會主動找出世界的哪一個部分將會改變，然后他們會適時出現(xiàn)，以善加利用他們的新見解。對他們而言，學(xué)習(xí)如同氧氣般不可或缺。
特征三：耐心培育。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣在電話、會議和談話的空檔，花上數(shù)天、數(shù)周仔細(xì)思考剛萌芽的想法。當(dāng)他們花費(fèi)越多時間思考，想法就會更加清楚，但此時他們還不急于與人分享。他們知道，其他人可能在尚未完全理解這個想法之前就否定它，所以他們會把想法擺在心中細(xì)心呵護(hù)一段時間，避免遭受可能反對的人破壞。
特征四：可視化思考。可視化思考結(jié)合了腦力激蕩、心智圖、以及設(shè)計思考。惟有獲得令人興奮的深入見解之后，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者似乎才能夠在腦中組織并具象化一系列的解決方案—他們很少會只設(shè)計一個解決方案。他們不會不加思索就立刻執(zhí)行解決方案，因?yàn)樗麄兦宄私?，要找出新的解決方案，必須花時間去醞釀和塑造。
特征五：移轉(zhuǎn)軸心。移轉(zhuǎn)軸心指的是，把當(dāng)前的戰(zhàn)略方向作出重大的改變，有時還是勇敢的改變。雖然它是挽救瀕死企業(yè)所需的良方，但對大多數(shù)成熟組織而言，聽起來似乎很令人畏懼。
例如，史帝夫．喬布斯（Steve Jobs）將蘋果公司從一間著重教育、嗜好的計算機(jī)公司，轉(zhuǎn)為以消費(fèi)性電子為主軸的公司。印度的威普羅公司（Wipro）從一間小型植物油制造公司，搖身一變成為強(qiáng)大的軟件外包公司。捷步公司（Zappos）CEO謝家華（Tony Hsieh）將公司從原本專賣鞋子，轉(zhuǎn)型為在線的客戶體驗(yàn)公司（2009年，亞馬遜公司以12億美元買下捷步）。亞馬遜原本是銷售他人產(chǎn)品的全球最大在線購物商城，杰夫．貝佐斯（Jeff Bezos）將它轉(zhuǎn)型為銷售自家硬件—Kindle電子閱讀器。這項(xiàng)戰(zhàn)略成果豐碩，在我寫這篇文章時，亞馬遜在電子閱讀器的市占率約60％，市值超過1,000億美元。
特征六：真實(shí)和正直。我們研究的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者展現(xiàn)自信和謙卑的特質(zhì)，而不是成功的企業(yè)創(chuàng)新者常展露的特立獨(dú)行特質(zhì)。然而，他們都散發(fā)極高的自我意識和明確的目標(biāo)。
你可以邀集高層管理者討論內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的議題，通過以下問題來探討該如何建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的人才庫。
- 你們組織如何定義公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者？
- 如何成為成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者？
- 如何在公司內(nèi)、外找到創(chuàng)業(yè)者？
- 培育內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)的方法和戰(zhàn)略為何？你們組織如何執(zhí)行這些方法和戰(zhàn)略，以培育內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者？
擁有專屬創(chuàng)新引擎的成功企業(yè)，知道該如何尋求、培育、并留住內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。為了超越競爭對手，他們在大型組織架構(gòu)下推動并塑造小型的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，鼓勵不斷嘗試，以找出深具發(fā)展?jié)摿Φ氖挛铩?/p>
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