最近，某個職業(yè)協(xié)會的12名成員召開了一次會議，準備選舉一位新總裁。每位成員都向前總裁施加壓力迫使其辭職。作為一系列小動作以及消極怠工行為的結果，前 總裁發(fā)現(xiàn)自己的工作難以開展，幾乎不可能履行協(xié)會首腦的職能。現(xiàn)在，每位成員都準備好為自己偏愛的候選者競選總裁職位而努力。當這群人開會討論新總裁的選 擇問題時，其中一位成員提出，“誰有能力來領導我們呢?”。出乎大家意料的是，一名聰明的成員回答說，“更重要的是，我們將會追隨誰?”
這個歪曲的回答讓我們看到了領導過程中被嚴重忽視的一個方面：追隨。對領導的傳統(tǒng)研究都集中于領導者的行為及特性。這些著作都遺漏了一個重要的問題，那就是 追隨對有效領導的決定性影響。然而，領導與追隨是纏繞在一起的。這兩個概念就像陰陽一樣相互交織：一個概念暗含了（事實上也要求）另一個概念。例如，讓我 們來看一下特魯?shù)?赫勒和喬恩?范提爾提出的以下觀點：
- 領導者必須領導，并且通過出色的工作來維持領導；追隨者必須追隨， 并且通過出色的工作來維持追隨。
- 如果所有的人都想領導，或者所有的人都想追隨，就不存在什么領導或追隨。
- 出色的領導能夠提高追隨者，就像出色的追隨能夠提高領導者一樣。
- 領導和追隨可能都是一種人們可以充分掌握并使用的藝術。
可以說，當我們談及有效的領導時，我們也談到了有效的追隨。作為證據(jù)，請考慮一下通常當我們衡量某位管理者的成效時，我們考察的是其所在單位的業(yè)績。然而， 一個單位的業(yè)績通常更多的體現(xiàn)了追隨者而不是領導者的天分和意愿。與領導者付出的努力相比，下級一定水平的天分和動機與單位的業(yè)績關系更大。
領導的限制
在許多情況下，領導者要直接或輕松地影響單位的業(yè)績都是極其困難的。近來，社會科學家逐漸認識到許多因素可以“代替”領導，或者“抵消”領導付出的努力。領 導的代替因素包括：清晰的規(guī)則和程序；領導者無法影響的嚴格的報酬結構；領導者與下級之間的距離。例如，如果下級已經(jīng)有了明確的目標和工作規(guī)則，那么他就 不需要領導的指導。某些個人特征也能抵消領導者的影響。例如，如果下級擁有豐富的經(jīng)驗，受過充分培訓并擁有相關知識，并且對獨立自主或職業(yè)化有高度需求， 那么他就不需要領導，甚至有可能討厭試圖指導自己的領導。某些任務特征（如程序化、頻繁的反饋以及高度結構化）也有可能削弱領導的潛在影響。
通常被我們視為領導的失敗，也可以說是追隨的失敗。下級在某種程度上也要為單位的業(yè)績負責。雖然上級的影響有一定作用，但是如果下級不認同單位的目標，或者 不付出足夠的努力，上級就無法有效地開展工作。下級也有義務盡職盡責，并為了單位的目標付出努力。按照一種富有啟發(fā)性的觀點，領導者和追隨者要共同分擔生 產(chǎn)效率和有效性的責任。
領導與追隨：一些流行的故事
關于領導的傳統(tǒng)觀點認為，領導者要負責激勵下級并獲取他們的承諾，也就是說起初下級是缺乏責任的，也沒有做出承諾的意愿。當然，領導者能否成功地獲得承諾取 決于很多因素。例如，下級在承諾、忠誠等方面意愿上的差別就有一定的影響。一個人所受的教育對于確定其追隨意愿的程度也有重要的影響。在兒童時期的家庭 中，是否強調(diào)某些特定的價值觀，以及強調(diào)的程度如何，會影響一個人成年后對待上級的態(tài)度。社會科學得到的一些發(fā)現(xiàn)也表明，管理者很少能夠充分地發(fā)號施令 〔就像通常描述的那樣〕，下級也 很少像人們通常所想象的那樣順從或毫無個性。
人們進行了很多研究，強調(diào)有必要避免受“應聲蟲”(yes-man)的蒙蔽。這種觀念的一個變體就是人們通常所說的“團體思維”，即領導者周圍充斥著“應聲 蟲”和信徒，導致團隊陷入不可戰(zhàn)勝的自我欺騙。在受到團體思維傷害的單位中，由于追隨者堅信團隊最終一定會獲取成功，領導者可能會做出災難性的決策。這種 團隊不會認真考慮失敗的可能性?？夏岬蠄?zhí)政期間的豬灣慘敗，約翰遜執(zhí)政期間美國在越南軍事行動的早期升級，通常都被歸因為團體思維的結果。在豬灣事件和越 南戰(zhàn)事升級的決策中，兩位領導及支持他們的追隨者無意識地勾結起來，創(chuàng)造了一種觀念，限制了他們成功完成計劃的能力以及對障礙的預見力。
團體思維現(xiàn)象在凝聚力較高的工作單位中最有可能發(fā)生，在這些單位，成員對他們的領導和團隊的目標已經(jīng)具有非常強烈的承諾。不過，團體思維的例子所描繪的現(xiàn)象 似乎有些夸大其詞，因為在現(xiàn)實中團體思維發(fā)生的前提條件（例如極端的凝聚力和完全的追隨〕是很少見的。更典型的情況是，管理者必須對付不那么忠誠的下級， 他們的下級并不具有團體思維所要求的對單位成員之間的相互吸引。下級非常有可能對自己的追隨有所保留。
許多關于團體思維現(xiàn)象的逸聞軼事讓人們對追隨產(chǎn)生了普遍的批評。類似地，一些公開發(fā)表的文章描述了在實驗環(huán)境中一些人盲目順從權威的傾向，這也使得追隨受到 了更多的批判。斯坦利?米爾格拉姆進行的一項著名研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)正常的成年人都會向另一位參與實驗的人施加非常痛苦的電擊，即使電擊的接受方嚴重抗議并 要求停止也不行。菲爾?津巴多的一項相關實驗指出，那些扮演監(jiān)獄看守角色的大學生，都非常容易表現(xiàn)出較為殘忍的虐待行為，在他們看來，這些都是監(jiān)獄看守應 該對待犯人的典型行為。此外，在早期“順從個性”的研究中，社會科學家們的報告貶低了某些人追隨權威的個性。研究“二戰(zhàn)”的學者們特別希望能更好地理解所 謂的“納粹個性”，并因此而試圖通過個性量表來研究法西斯傾向。當然，對順從（或法西斯）個性的研究試圖探討的是異常的行為模式。被這些經(jīng)典的研究所忽略 的是對正常環(huán)境中 (如醫(yī)院、以盈利為目的的組織等）追隨的理解。
盡管這些研究讓我們對人類行為比較怪異的一面有了更深的認識，但是研究結果對組織生活卻沒有什么肯定的啟示。雖然實驗室研究有助于對員工行為的認識，但是這 些流行的研究只創(chuàng)作了一些簡短的片斷，人們被置于非常模糊、緊張的環(huán)境中，時間也非常短暫。持續(xù)履行員工/下級職責的正常成年人，并不會輕易地屈服于殘忍 和盲目的順從。在現(xiàn)實世界中，對個人行為的社會規(guī)范和準則（在實驗所創(chuàng)造的臨時環(huán)境中大多不起作用）遏制了過度殘忍和盲目順從的傾向。此外，大多數(shù)管理者 不會有意讓自己被盲目順從者包圍起來。優(yōu)秀追隨的素質(zhì)（責任感、成就導向，承諾、坦率以及忠誠〉也是大多數(shù)管理者所渴望的。
追隨的風格
所有的管理者都非常熟悉“領導風格”這一概念。當我們使用領導風格一詞時，我們通常想到的是獨裁、參與和自由放任等。我們可以對這一觀念進行擴展，將追隨風 格納入其中。雖然這一主題為人們所忽略，但是考慮到下級產(chǎn)生差別的主要尺度以及追隨風格是如何形成并維持的，可能大有裨益。下圖展示了追隨風格的一個概念 框架。這個框架包括兩個尺度：順從——違抗以及忠誠——敵意。順從——違抗是行為尺度，反映了追隨者在多大程度上遵從上級的指令或者違抗上級的意志；忠誠 ——敵意是態(tài)度尺度，反映了下級在多大程度上支持或者反對上級及其目標。這兩個尺度相交叉可以得到4個象限，每一個象限都有自己獨特的含義。
在象限I（忠誠、順從），我們看到的是支持而且順從的個人；象限II指的是順從但是有敵意的人；下級不懷好意的順從就屬于這種情況；象限III中的人既有 敵意又不順從；象限IV中的人雖然違抗，但卻忠誠（如一位頭腦清醒的客觀主義者）。在每一象限的極端（即圓圈之外的區(qū)域），我們看到的是心智不全的形式。 從他們最夸張的形式來看，盲目順從者和極端仇視者（象限I和象限III）都是病態(tài)的。極端仇視但卻順從的人其行為在邏輯上相互矛盾，可能是由于外部約束 （例如，害怕被開除或者很難找到新工作）的存在
才表面順從。處于象限IV極端區(qū)域的人，也經(jīng)歷著巨大的痛苦。這些人（他們既忠誠于上級的目標，但同時又有違抗行為）最終要對自己的行為進行解釋，或許還 要面對紀律委員會或法庭。如果陷入了既支持上級又違抗上級指令的僵局，最有可能出現(xiàn)的結果是最終離開這個單位。這些極端區(qū)域被視為可能導致心智不全的環(huán) 境。最后，必須指出的是，雖然在“現(xiàn)實世界”中，這兩個尺度很有可能高度相關（例如忠誠的員工可能是順從的，等等），但是也一定存在行為和態(tài)度并不高度相 關的情況。
有效追隨的發(fā)展與維持
當然，管理者有責任發(fā)展并維持下級的追隨（注意：追隨者和下級并不是相同的概念，正如領導者與上級的概念也并不相同）。上圖所展示的框架為理解如何完成發(fā)展 追隨的任務提供了指導?？梢酝ㄟ^獎勵下級的正確行為、懲罰其不正當行為的方式獲得順從——違抗（行為）尺度的追隨。已經(jīng)有大量的文獻強調(diào)了將報酬和業(yè)績緊 密聯(lián)系起來的重要性和作用。一般來說，將報酬與業(yè)績聯(lián)系起來能夠提高生產(chǎn)效率。從相關的業(yè)績上也可以更可靠地預測到順從。在態(tài)度方面（即忠誠——敵意尺 度）提高追隨則要復雜得多，因為其 中涉及社會過程。不過，從社會科學的文獻中我們還是可以得到一些有益的建議。
加人的成本
讓個人加入某個團隊的成本更為高昂，這是獲取員工承諾的一個有力手段。也就是說，如果為了成為團隊的成員并維持這一地位，人們必須付出更多的時間、金錢或者 努力的話，他們會對團隊成員的身份產(chǎn)生更積極的看法。 對這一現(xiàn)象有一個生動的證明，那就是埃利奧特?阿倫森和賈德森?米爾斯所進行的一項經(jīng)典的社會學研究。作為研究的一部分，他們研究了實驗對象在一些令人不 快的活動中的表現(xiàn)，而這些活動是加入某個團隊的先決條件。一些女大學生對加入一個討論與人類性行為有關的主題的團隊感興趣，她們被要求閱讀一個寫好的段 落，同時錄下來（表面上是測試她們聲音反應的成熟度）。這些實驗對象被分成了幾組。其中一組閱讀一段相當乏味的文字（即平淡的初始經(jīng)歷），而其他組的人為 了獲得加入團隊的許可，則要閱讀相對來說更明晰、對性的描述更詳細的文字（即更激烈的初始經(jīng)歷）。接下來要求所有的學生聽團隊討論的錄音帶（宣稱團隊已經(jīng) 開會討論了好幾次）。討論經(jīng)過了精心設計，使其極端乏味并缺乏吸引力（例如，讓團隊成員無休止地討論蝗蟲和其他昆蟲的性習慣）。
研究者感興趣的主要是每一位申請者如何對團隊做出評價。有意思的是，通過更困難的初始經(jīng)歷的女性對團隊的評價更高（即根據(jù)錄音帶對團隊成員的吸引力和智力做 出的評價都比較高）。杰勒德和馬修森進行了一次類似的研究，要求研究對象通過接受不同程度的電擊證實其控制情緒的能力。結果是相似的：研究對象受到的電擊 越多，他對團隊的評價越高。因此，如果一個人為了加入某個團隊付出的成本越高，他們就越看重成為其中一員的價值。在許多團隊中都可以發(fā)現(xiàn)這種邏輯。例如兄 弟會和姐妹會要求申請人“宣誓”忍受一段被羞辱的時期，經(jīng)歷各種令人 不快的事情。這些組織成員的忠誠是眾所周知的。
參與決策
獲取忠誠的第2個方法是讓下級參與決策過程。參與決策會增加下級的參與感，因此會獻身于決策的最終執(zhí)行。如果參與是真正的，參與還能產(chǎn)生對目標的“主人翁” 意識。管理者必須小心行事，不要僅僅制造一種參與的假象：表面上要求下級提意見，但實際上在最終決策時并不打算考慮這些意見。許多著名的激勵計劃（如目標 管理和質(zhì)量小組）都涉及讓下級參與計劃目標設定以及為工作方法的改善出謀劃策。
創(chuàng)造認同感
獲取忠誠的第3個工具是創(chuàng)造對團隊或團隊領導的認同感。許多組織讓團隊成員統(tǒng)一著裝，或者在支票、文具和身份牌上飾以公司標志，試圖通過這些方法獲得一種認 同感。除了這些簡單的方法之外，還可以通過理解員工的價值體系來培育認同感。如果員工重視某些觀念（如作為家庭一分子的重要性，或者自我依賴的重要性）， 管理者就可以訴諸這些觀念，頻繁提及這些價值觀并將其作為管理主題的一部分。例如，里根總統(tǒng)在選舉運動中，十分巧妙地將自己的施政方針與有力的防御和自我 依賴等價值觀（這些價值觀對美國民眾非常有吸引力，在卡特總統(tǒng)執(zhí)政后期尤其如此）聯(lián)系起來。簡單地說，可以通過頻繁使用各種象征符號（有形的以及口頭的） 來獲得認同感。
強調(diào)追隨的重要性
最后，管理者可以通過向自己的團隊證明忠誠和承諾的寶貴價值而提高忠誠度。例如，他可以講述組織的歷史，并突出其中成敗的因素；他可以強調(diào)忠誠和承諾對獲得 個人以及公司成功的重要性。通過自己的行為，管理者表達了在多大程度上自己所在的單位看重忠誠的價值。如果管理者對自己的上級冷嘲熱諷、不屑一顧，那么他 更有可能在自己的單位中制造了一種觀念，即對上級的嘲諷和事后批評是可以接受的行為。當然，這并不是說管理者應該盲目地忠實于并贊美上級；而是說管理者應 該尊敬上級（以及所有人）并照顧其名譽，應該為了實現(xiàn)組織目標提供支持和幫助。
可以肯定地說，如果沒有最低限度的追隨，組織工作將陷入停頓。然而，在過去的20多年中，美國的追隨水平顯然處于歷史最低點。我們進行有效追隨的能力并沒有 得到充分利用。我們的追隨意愿之所以比較低，或許是因為領導（不同于首腦）也沒有達到最高水準。對高層領導者來說，我們的國家經(jīng)歷了一段困難的時期，其中 充滿了暗殺和暗殺的嘗試、彈劾以及對傳統(tǒng)價值的質(zhì)疑。同時，與過去相比，員工們接受了更多的教育，更加直言不諱，也更清楚自己的權利。然而，我們依然呼喚 更有效的領導力。不過，如果沒有必要的、負責任的追隨，組織的業(yè)績也不可能獲得最大化。
或許在美國的西點軍校中我們可以更好地理解追隨的原理。在西點軍校，領導是所有課程的核心，領導與追隨相互關聯(lián)的本質(zhì)也得到了認可。就像西點軍校的人所說的，“如果你想讓人們成為領導，那你首先要教會他們?nèi)绾巫鲆幻冯S者”。