李靜（化名）供職于中關(guān)村的一家互聯(lián)網(wǎng)公司，擔(dān)任信息部門的經(jīng)理職位，他的上級是公司的營銷總監(jiān)。在李靜看來，他的上級溫文爾雅、謙謙君子，在年終考核時也給了他A類的評價。李靜對我講，她的這位上級總監(jiān)懂得授權(quán)、從不苛待下屬，更不會有讓人喘過不氣的微管理。你可能認(rèn)為李靜是遇到了一位好上級、好導(dǎo)師，但其實事實并非如此。
還是在我在大學(xué)讀書期間，曾與我的博士生導(dǎo)師一道開展了一項有關(guān)上級領(lǐng)導(dǎo)者雙面領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的研究。我們通過各種渠道，在全世界范圍內(nèi)收集到了一百多份「形態(tài)各異」的管理者的資料（profile）。我們想要了解的是，在不同的領(lǐng)導(dǎo)力控制及工作氛圍\環(huán)境下，個人的職業(yè)生涯發(fā)展與進(jìn)步將會有何差異。
我曾花了兩天時間和一位高階主管舉行策略會議。他說話的聲音柔和輕細(xì)，從來不打斷別人的談話。他走進(jìn)會議室時，對每個人都有「好」話可說。每當(dāng)團(tuán)隊變得「正面的沮喪」（’’positively frustrated’’），已準(zhǔn)備好做出更上層樓所需要的變革時，他會站起來討人喜歡地說，「哦，我只是想提醒大家，我們已經(jīng)有了多少進(jìn)展」。又說了幾句話之后，積極向上的火花就從會議室里消失了。他不經(jīng)意地暗示現(xiàn)狀已經(jīng)夠好，不必更努力，也不必改變現(xiàn)況。他讓我想起英國另類經(jīng)典電視劇「是，首相」〔Yes, Minister〕里的虛構(gòu)政客吉姆．哈克（Jim Hacker），他曾對他作風(fēng)官僚的同事說：「你真是掃興的人，韓福瑞，你到處挑起冷漠的態(tài)度?！?/p>
我曾經(jīng)共事過的另一位高階主管，擁有像巫術(shù)般的能力，能消除人們采取行動的欲望。他的手一揮，幾乎就像電影「星際大戰(zhàn)」中的絕地武士那樣，似乎在說，「你們不會想要改變這些事情的?！乖谒哌M(jìn)會議室之前，人們情緒激昂…
又踢又叫，但他進(jìn)來不久之后，他們就覺得奇怪，先前不知為何而感到那么挫折。這無疑是很有用的一招，結(jié)果卻是他的團(tuán)隊內(nèi)每個成員的職業(yè)生涯都受到限制，每個人都被烙上平庸的印記，后來進(jìn)行組織改組時，整個團(tuán)隊就被「解散」了。
這些親切友好但不太盡責(zé)的經(jīng)理人，可能會繼續(xù)存在，幾十年都不受管束。不時大吼、嚴(yán)格管控的領(lǐng)導(dǎo)者至少會引人注意：他們引劇痛，遭到員工抱怨。相形之下，這些親切但無法成事的人所引發(fā)的痛苦，是長期的。那種痛苦是慢慢、一點一滴造成的。在任何一天，員工都可以說，「嗯，情況還不太壞?！巩吘?，這類主管都很親切。但他們對你的職涯所累積的影響，可能很巨大。
這是大家視而不見的問題。一直以來，領(lǐng)導(dǎo)力思考專家無意中掩飾了這個問題（我也是其中之一），我們過去可能太過分強(qiáng)調(diào)過度管理，而不夠重視管理不足（undermanagement）。過去25年來，大部分的領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)都是如此。但如果管理不足的經(jīng)理人讀到了這類的文章、管理書籍或參加這種培訓(xùn)，會發(fā)生什么事？那可能會鼓勵他們持續(xù)采取不干預(yù)、低控制、不盡責(zé)的做法。他們可能會說：「是的，我不喜歡壓抑我的員工或控制他們。」他們可能高談賦權(quán)（empowerment）與賦能（enablement），而一直讓下屬的職涯前景緩緩墜落。
在李靜的例子中，光是點出這個問題就是一種解脫。一旦他看出情況是多么有害，他就采取了行動。他會見導(dǎo)師，并拜訪他的人脈。幾周之內(nèi)，他就平調(diào)到了其他的職位，擺脫了他那位「親切友好」的經(jīng)理。一年后他跳槽到一家更好的公司，擔(dān)任很棒的職位，前景遠(yuǎn)比以前好得多。只要養(yǎng)成較高的警覺性，察覺到有問題，就會對你很有幫助。畢竟，我們?nèi)羰菦]看出有問題，就無法解決那個問題。